آیا می شود یکدفعه سازمان را تغییر داد؟

به نظر می رسد فرهنگ سازمان را باید به تدریج عوض کرد ولی ساختار  سازمان را می توان به یکباره عوض کرد.

تغییر فرهنگ سازمانی

مدیران با تغییر عوامل تثبیت‌كننده فرهنگ (جامعه¬پذیری، گزینش و اعمال و كردار مدیران عالی) و داستان‌ها، شعائر، امتیازات، نمادهای مادی و زبان (عوامل یادگیری فرهنگ)، می‌توانند فرهنگ را تغییر دهند. صاحب‌نظران، معتقدند كه تحت شرایط و موقعیت‌هایی، انجام تغییر آسان‌تر است. حتی جایی كه شرایط، مطلوب هستند، مدیران نباید انتظار پذیرش سریع ارزش‌های فرهنگی جدید را داشته باشند.

ممکن است فرهنگ سازمانی تحت شرایط زیر تغییر کند:

1.   بحران شدید؛ وجود چنین ضربه¬ای می¬تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه‌های معقول یا ذی¬ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه¬های آن، وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است؛ که شرکت رقیب به آن دست یافته است.

2.   جابجایی رهبر؛ هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند، می¬تواند مجموعه¬ای از ارزش‌های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه‌ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می¬آید.

3.   سازمان تازه تأسیس و کوچک؛ تغییر فرهنگ در سازمان تازه تأسیس و کوچک، سریع‌تر و راحت¬تر صورت می¬گیرد. فرهنگ، در سازمان‌های تازه تأسیس از استحكام كمتری برخوردار است. همچنین انتقال ارزش‌های جدید برای مدیران سازمان‌های کوچک آسان‌تر است.

4.   فرهنگ ضعیف؛ اگر فرهنگ، فراگیر باشد و همه اعضا در مورد ارزش¬های آن، اتفاق نظر داشته باشند، ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو¬به¬رو می¬شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت¬تر تغییر می¬کند. لازم به یادآوری است که اگر همه‌ی این شرایط، وجود داشته باشد، بازهم نمی¬توان مدّعی شد که به‌طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می¬کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره¬های زمانی بلند¬مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی، اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به‌ویژه در کوتاه¬مدت و میان-مدت به‌ندرت امکان دارد، مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.

فرآيند تغيير فرهنگ سازماني

گام اول : درک محيط و نيروهاي ديگر تاثير گذار در استراتژيهاي اينده: بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثير گذار بر شرکت .

گام دوم : شناسائي وتعيين ارزشهاي بنياني شرکت :گام اساسي در تغيير فرهنگ ،تعيين ارزشهاي بنياني و هميشگي است .

گام سوم : ايجاد ديدگاه مشارکتي از آنچه که شرکت مي خواهد بشود. اين پرسش که چه نوع فرهنگ ، ارزشها وساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه واستقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري وآينده پرداخته شود. آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است ؟ آيا نياز به ارتباط نزديکتري با مشتريان است ؟

گام چهارم : ارزيابي فرهنگ موجود وتعيين عناصري از فرهنگ که نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگي معمولا با تشخيص فرهنگ موجود و ارزيابي از اهداف استراتپيک آينده شروع مي شود. اگر چه کار مشکلي است ، زيرا وقتي شما درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشکل تر است.

گام پنجم : تعيين اينکه چه تغييراتي بايستي انجام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. آيا عناصر موجود ( ارزشها ، نرمها ، ساختارها ، سيستمها و ....) در راستاي اهداف آينده مي باشند.

گام ششم : تعيين مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ . تيم رهبري عامل کليدي موفقيت براي تغيير فرهنگ است . اگر تيم از افرادي گوناگون وقوي باشند تاثير بسيار خوبي خواهد داشت . رهبر گروه بايد مطمئن باشد که افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمرکز لازم را دارند .گروه بايد قادر باشد در کليه سطوح سازمان ايجاد اعتماد واطمينان کند . تيم مي بايستي گروههاي زيادي را راه اندازي کند. همچنين نياز است که ديگران را براي تصميم گيري وعملياتي که منجر به نغيير گردد، توانمند سازد.

گام هفتم : استقرار برنامه اهداف و افق زماني . هنگامي که فاصله بين فرهنگ جديد و موجود سازمان شناسائي شده ، برنامه عملياتي بايستي توسعه پيدا کند . اولويتها کدامند ؟ چه منابعي مورد نياز است ؟ توالي اقدامات چگونه است ؟ چه مدت زمان نياز است ؟ مسئوليتهاي بخشهاي مختلف به عهده چه کساني است ؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي اجرا وپيگيري گردد تا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به انجام برسد.

گام هشتم : برقراري ارتباط و ايجاد انگيزه در ميان تمامي ذينفعان . تغيير در فرهنگ سازماني نياز مند برقراري ارتباطي دقيق و متقاعد کننده دارد. بايستي با پرسش از تمامي کارکنان آنها را در حلقه زنجير به طيقي که نياز به تغيير را درک کنند ، قرار داد. آنان بايد بدانند که چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي را ايجاد خواهد کرد. رهبري تغيير به منزله هدايت کننده ، تسهيل ساز وتوانمند کننده کليه نيروها ،براي پشتيباني از تغيير است .

گام نهم : شناسائي موانع و منابع مقاومت وتوسعه استراتژي براي رفع آنان . افراد در مقابل تغيير عکس العملهاي متفاوتي از خود بروز مي دهند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت قطعا سخت تر خواهد بود. براي مقابله با ترس و از دست دادن کار ، اقداماتي بايستي انجام داد . ترس را مي توان با ارائه اطلاعات واشتياق مديريت به شنيدن صداي کارکنان کاهش داده و علاقه مندي آنان را افزايش داد.استراتژي ديگري که مي تواند به ديگر کارکنان برا تطبيق با تغيير کمک کند ، اين است که تغيير را به گامهاي کوچکتري تقسيم کنند . به علاوه مديريت نياز دارد که افراد را به درک فرصتها و فوايد شخصي که از تغيير حاصل مي گردد ، ترغيب نمايد .

گام دهم : نهادينه سازي والگو سازي در جهت تقويت تغييير فرهنگ . رهبري تيم نقش حياتي در الگو سازي ، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي که رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است. به علاوه مديريت بايد پاداش رفتار ونتايج ناشي از تغيير را تضمين کند. وي بايد اين اطمينان را بدهد که سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخسص داده خواهد شد و گام به گام مورد تحليل قرار مي گيرد.

گام يازدهم : ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه کردن نرم ياد گيري وتغيير شکل . بايد به خاطر داشت که تغيير يک فرآين ديناميک است که نياز به بازخورد مستمر وارزيابي دائم دارد . همچنان که محيط سازماني تغيير مي کند فرهنگ بايستي وفق داده شود . راه حلي که زماني در يک سازمان مشکلي را حل کرده است ، مطمئنا برا ي هميشه کارساز و موثر نمي باشد

تغییر سازمانی چیست؟

مراحل چرخه حیات یک سازمان عبارتند از:

1.مرحله كارآفريني؛

2.مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي)؛

3.مرحله رسمي شدن سازمان؛

4.مرحله تدبيرانديشي؛

منظور از تغییر سازمانی مرحله دوم حیات سازمان یعنی مرحله رشد سازمان  است.  به محض بوجود آمدن سازمان تغییر آغاز می شود که به دو شکل است:

سازمانها برای بقا خود را با محیط تطبیق می دهند.

محیط سازمانها را برای بقا گزینش می کند.

 

دلایل اصلی چرایی تغییر سازمانی کدامند؟

دلایل درونی تغییر:

با هدف بهبود اثر بخشی سازمانی شامل:

اهداف

مدیریت و کارکنان

خطوط ارتباطی و جریان اطلاعات

توزیع مناسب منابع

ورود فناوری به سازمان

افراد درون سازمان

تغییر اولویت ها

مسائل برخاسته در داخل سازمان

چشم اندازهای تجاری نو

دلایل بیرونی تغییر:

فرهنگ جامعه

روند های جمعیتی

قوانین

جو سیاسی

اقتصاد

پیشرفتهای تکنو لوژیک

رقابت

افزایش انتظارات مشتری

روابط بین سازمانی

روابط عمومی

تغییر به چه روشهایی بوجود می آید؟

تدریجی:

 در طول زمان وبه تدریج ونه ناگهانی و بنیادی رخ می دهد. می تواند بصورت یک سری از پروژه هایی که توسط تیم های وظیفه ای در طول زمان انجام می شود باشد مانند TQM.

یکباره:

این نوع تغییر ناگهانی و بنیادی است و به منظور دستیابی به مقصد در فواصل نسبتا محدود زمانی صورت می پذیرد مانند BPR. این نوع تغییر بیشتر اجبار بوده و اغلب منشا آن نیرو های محیطی است که سازمان بر آنها کنترل ندارد مانن رقابت سازمانها و قوانین ومقررات جدید. پاسخ سازمانها باید فوری باشد در غیر این صورت بقا سازمان به خطر می افتد.  

چرا قابلیت مدیریت تغییر مهم است؟

تغییر نتیجه ترکیبی از عوامل است و تصمیم گیری در مورد محل تغییر و اولویت ها مشکل است اینکه:

چه چیزی تغییر یابد؟

What is to be changed?

چگونه تغییر یابد؟

How is change to occur?

مدیریت تغیر مستلزم هزینه است. مدیریت موثر تغییر باعث می شود که هزینه های تغییر به حداقل رسیده و کارایی افزایش یابد.   

کدام جنبه های سازمانی تغییر می یابند؟

ساختار

فرهنگ

افراد

فرایندها

تکنولوژی

چگونه این جنبه های تغییر مدیریت می شوند؟

-مدیران باید زمان درست تغییر، اطلاع رسانی به کارکنان و شکل دهی فرهنگ صحیح را بشناسند.

-مدیریت تغییر غالبا طولانی و مستلزم مشارکت است. 

موضوعات افراد: افراد نیازمند یادگیری کار مشارکتی هستند که شامل تغییر رفتار، باورها و مهارتهای ارتباطی آنان است.

برنامه ریزی و هماهنگی: فرایند مدیریت تغییر مستلزم نظارت واصلاح به همراه تعیین مسایل و موضوعات کلیدی برای برنامه ریزی و هماهنگی آتی است.

ساختار: ممکن است از جهت پیچیدگی، رسمیت و تمرکز نیازمند به اصلاح باشد.

فناوری: معمولا مشتمل بر ورود تجهیزات جدید، ابزار و روشهای عملیات مبتنی بر اتوماسیون و کامپیوتر است.

 مهندسی مجدد فرایندها چیست؟

-در سال 1991، مايكل همر مقالهاي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت. براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

-مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. تعاریف BPRمتفاوتند اما دارای چهار ویژگی مشترکند:

1.بهبود قابل توجه در عملکرد

2.خروج بنیادین از رویه های فعلی

3.فعال سازی IT

4.فعالیتی برنامه ریزی شده و عمدی است.

درمهندسی مجدد فرایند های شرکت اگر چه به هر دوی فعالیتهای فیزیکی و اطلاعاتی توجه می شود اما تمرکز بر روی فرایند های اطلاعاتی است.

مراحل منتهی به موفقیت مهندسی مجدد کدامند؟

تایید چشم انداز و ارزشهای مشتری

شناسایی اهداف برای هر فرایند

ارزیابی اثر بخشی فرایند های موجود

تنظیم اهداف و استانداردهای جدید

بازطراحی  فرایند ها

استقرار فرایند های باز طراحی شده

ارزیابی عملکرد فرایند ها وتصحیح آنها  

فناوری اطلاعات یا سیستم چگونه می تواند مهنسی مجدد را پشتیبانی نماید؟

فناوری اطلاعات با غلبه بر محدودیتهای زمان و مکان پاسخگویی و انعطاف پذیری را افزایش می دهد. فناوری ارتباطات همکاری را بهبود بخشیده و باعث تسهیم منابع اطلاعاتی نظیر پایگاه داده ها می شود. مهندسی مجدد در صدد بهبود استفاده از فناوری اطلاعات برای بهره گیری از ارزش افزوده آن و یا پشتیبانی از فرایند هایی است که توسط فناوری اطلاعات ارائه می شوند.

 

مزایا و ریسکهای فعالسازی فناوری اطلاعات برای مهندسی مجدد کدامند؟

کاهش هزینه های تولید

وظایف خودکارفعالیتهای تکراری را حذف می کند

جریان اطلاعات را مستقیم می نماید

کاهش هزینه های هماهنگی

وظایف یکپارچه

جمع اوری و توزیع اطلاعات

حذف محدودیتهای زمان و مکان

کاهش هزینه های اطلاعات

پایش وظایف

تحلیل اطلاعات

ارائه پشتیبانی تصمیم

پردازش مدل

تخصص

به چه روشهایی فناوری اطلاعات می تواند برنواوری فرایند ها تاثیر بگذارد؟

تاثیر فناوری اطلاعات بر برنواوری فرایندها عبارت است از:

1-  اتوماسیون: کار یدی را از فرایند ها حذف می کند.

2- اطلاعاتی: دریافت اطلاعات فرایند ها برای کمک به درک آنها.

3- چیدمان: تغییر چیدمان فرایند ها یا بعبارتی قابلیت عملیات موازی.

4- رهگیری: پایش دقیق وضعیت فرایند ها و محصولات.

5- تحلیل: بهبود تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری.

6- جغرافیایی: هماهنگی فرایند ها از راه دور .

7- یکپارچگی: هماهنگی میان وظایف و فرایندها.

8- دانش: دریافت و توزیع سرمایه های دانشی.

9- حذف واسطه ها: واسطه ها را از فرایند ها حذف می کند.

منبع:

- رابینز، استیفن پی، 1385، مدیریت رفتار سازمانی،فرزاد امیدواران و دیگران، مهربان نشر،چاپ اول.

- رابینز، استیفن پی، 1385، تئوری سازمان،فرزاد امیدواران ، مهربان نشر.

- شاين، ادگار،1387، فرهنگ سازماني ، محمد ابراهيم محجوب، نشر فرا

- سایت www.modiriran.ir