دیشب به کنسرت پیام صالحی در برج میلاد رفته بودم.

در اونجا به طور کامل به ضرورت وجود یک مدیر پی بردم و به همه جا حواسم بود به جز برنامه اصلی.

به نظر میرسه میشد همچین کنسرتی رو با یک سوم عوامل اجرایی و با یک چهارم هزینه هایی که کرده بودند خیلی بهتر برگزار کرد،فقط یه مدیر می خواست تا همه چیز رو هماهنگ کنه و برای همه لحظاتی که مردم در اونجا هستند برنامه داشته باشه (از لحظه ورود تا لحظه خروج افراد)

در اونجا به جز لزوم مدیریت کردن عوامل اجرایی (از کسی که اونجا رو تمیز میکنه تا عوامل سطوح بالاتر برگزار کننده) میشد به لزوم وجود یک مدیر توانمند در سطح اجتماع برای مدیریت احساسات مردم و برنامه ریزی برای اوقات فراغت اونها هم پی برد،کاری که کمتر به اون پرداخته شده.

تعریف ارتباط
واژه ارتباط  یا communication  در فرهنگ لغت " وبستر " به معنای رابطه برقرار کردن تعریف شده است و از معادل هایی نظیر : رساندن - بخشیدن - انتقال دادن و آگاه ساختن  به عنوان مترادف آن استفاده شده است.
]ارتباط [ مصدر باب افتعال از ریشه (( ربط )) است و ربط دادن دو جز منفک از هم به معنای پیوند دادن آن دو جز باهم به گونه ای که خواص اولیه خود را از دست ندهند می باشد.
ادامه مطلب

تعریف تصمیم گیری

پروفسور شاکل و همکارانش، تصمیم گیری را در کتاب عدم اطمینان و تصمیمات بازرگانی، به خوبی تعریف کرده اند. آنها بیان نموده اند «تصمیم گیری» عبارت است از ترکیب دانش، فکر، احساس و تصور به طوری که مجموعه حاصل قابل اجرا باشد. جان برج دگری نیتزگی نیز در کتاب «سیستم های اطلاعاتی در تئوری و عمل» تصمیم گیری را فرآیند یافتن و انتخاب یک سلسله عملیات برای حل یک مشکل معین تعریف کرده است. به مفهوم واضح تر «تصمیم گیری» عبارت است از انتخاب یک راهکار از میان دو یا چند راهکار.

ادامه مطلب

                                 تیپ های شخصيتی                              

به مجموعه خصوصياتي كه فرد در تعامل با ديگران از خود نشان ميدهد .                   

اصطلاح شخصیت به مطالعه صفات،ویژگی ها و خصلت های مشخص کننده یک فرد از دیگران اطلاق می شود.

((وقتی از شخصیت بحث می کنیم،کل فرد آدمی-ونه بعضی خواص مجرد او- را در نظر می گیریم،همچنین در مفهوم شخصیت هویت شخص یعنی تمایز یک فرد از فرد دیگر نهفته است.))

ادامه مطلب

استاندارد APA برای پایان نامه

در طول انجام کار ارائه پایان نامه برای درس روش تحقیقم به روش زیر برای کتابت پایان نامه برخوردم که برای استفاده دوستان درتالیف پایان نامه هایشان آن را به اختصار بیان می کنم.امید است مفید واقع شود.

استاندارد APA برای فصل اول

مقدمه--------------------------------------مقدمه(معرفی ) پژوهش

بیان مسئله--------------------------------بیان مسئله (حدود سه پاراگراف)

بررسی ضرورت پژوهش-------------------ضرورت و اهمیت موضوع پژوهش

بیان اهداف---------------------------------هدفهای پژوهش

مطرح نمودن سوال اصلی تحقیق--------سوالها و فرضیات

پیشینه تحقیق

بررسی روش انجام تحقیق

بررسی مدل مفهومی تحقیق

تعریف مفاهیم------------------------تعاریف

استاندارد APA برای فصل دوم

مقدمه

بیان عوامل مهم تحقیق

نمونه هایی از تحقیقات انجام شده-------پیشینه پژوهشهای گذشته                              

جمع بندی ضرورت پژوهش

استاندارد APA برای فصل سوم

مقدمه

شیوه گردآوری

جامعه آماری------------------------جامعه آماری

روش تجزیه تحلیل داده ها

ساخت مدل

نمو نه و روش نمونه گیری                               

روش و ابزار گردآوری داده ها

روایی و پایایی ابزار

روش تحلیل داده ها

استاندارد APA برای فصل چهارم

مقدمه---------------------------------------------توصیف داده ها

خلاصه ای پیرامون یکی از شرکتهای مورد مطالعه-----تحلیل داده ها

استاندارد APA برای فصل پنجم

مقدمه---------------------------------خلاصه یافته ها

بررسی نتایج--------------------------نتیجه گیری

مقایسه نتیجه گیری

پیشنهادات-----------------------------پیشنهادات

محدودیتهای پژوهش       

سایت های معرفی ابداعات و ابتکارت

www.inventiondb.com

www.worldchanging.com

inventors.about.com

www.inventionspatents.com

www.inventiondemos.com

www.999ideas.com

www.creativitypool.com

www.uspto.gov

www.narenji.ir

www.mobtaker.ir

www.invention-ifia.ch

www.ideacenter.ir

www.inexam.ir

www.techmart.ir

www. insf.org

آیا می شود یکدفعه سازمان را تغییر داد؟

به نظر می رسد فرهنگ سازمان را باید به تدریج عوض کرد ولی ساختار  سازمان را می توان به یکباره عوض کرد.

تغییر فرهنگ سازمانی

مدیران با تغییر عوامل تثبیت‌كننده فرهنگ (جامعه¬پذیری، گزینش و اعمال و كردار مدیران عالی) و داستان‌ها، شعائر، امتیازات، نمادهای مادی و زبان (عوامل یادگیری فرهنگ)، می‌توانند فرهنگ را تغییر دهند. صاحب‌نظران، معتقدند كه تحت شرایط و موقعیت‌هایی، انجام تغییر آسان‌تر است. حتی جایی كه شرایط، مطلوب هستند، مدیران نباید انتظار پذیرش سریع ارزش‌های فرهنگی جدید را داشته باشند.

ممکن است فرهنگ سازمانی تحت شرایط زیر تغییر کند:

1.   بحران شدید؛ وجود چنین ضربه¬ای می¬تواند وضع موجود را دگرگون سازد و جنبه‌های معقول یا ذی¬ربط فرهنگ حاکم را مورد پرسش قرار دهد. نمونه¬های آن، وخیم شدن وضع مالی شرکت، خسارت سنگینی که یکی از مشتریان عمده متحمل شده یا تغییرات تکنولوژیک است؛ که شرکت رقیب به آن دست یافته است.

2.   جابجایی رهبر؛ هنگامی که مقام ارشد یا بالاترین مقام سازمانی تغییر کند، می¬تواند مجموعه¬ای از ارزش‌های اصولی به سازمان بیاورد که این نیز گونه‌ای تحول یا دگرگونی شدید به حساب می¬آید.

3.   سازمان تازه تأسیس و کوچک؛ تغییر فرهنگ در سازمان تازه تأسیس و کوچک، سریع‌تر و راحت¬تر صورت می¬گیرد. فرهنگ، در سازمان‌های تازه تأسیس از استحكام كمتری برخوردار است. همچنین انتقال ارزش‌های جدید برای مدیران سازمان‌های کوچک آسان‌تر است.

4.   فرهنگ ضعیف؛ اگر فرهنگ، فراگیر باشد و همه اعضا در مورد ارزش¬های آن، اتفاق نظر داشته باشند، ایجاد تغییر با مشکلات زیادی رو¬به¬رو می¬شود. فرهنگ ضعیف (در مقایسه با فرهنگ قوی) راحت¬تر تغییر می¬کند. لازم به یادآوری است که اگر همه‌ی این شرایط، وجود داشته باشد، بازهم نمی¬توان مدّعی شد که به‌طور حتم فرهنگ سازمان تغییر می¬کند. گذشته از این ایجاد تغییرات عمده نیاز به دوره¬های زمانی بلند¬مدت دارد. بنابراین باید توجه کرد که فرهنگ سازمانی، اثرات شدید بر رفتار اعضا دارد، به‌ویژه در کوتاه¬مدت و میان-مدت به‌ندرت امکان دارد، مدیریت بتواند از این بابت اعمال نفوذ نماید.

فرآيند تغيير فرهنگ سازماني

گام اول : درک محيط و نيروهاي ديگر تاثير گذار در استراتژيهاي اينده: بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثير گذار بر شرکت .

گام دوم : شناسائي وتعيين ارزشهاي بنياني شرکت :گام اساسي در تغيير فرهنگ ،تعيين ارزشهاي بنياني و هميشگي است .

گام سوم : ايجاد ديدگاه مشارکتي از آنچه که شرکت مي خواهد بشود. اين پرسش که چه نوع فرهنگ ، ارزشها وساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه واستقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري وآينده پرداخته شود. آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است ؟ آيا نياز به ارتباط نزديکتري با مشتريان است ؟

گام چهارم : ارزيابي فرهنگ موجود وتعيين عناصري از فرهنگ که نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگي معمولا با تشخيص فرهنگ موجود و ارزيابي از اهداف استراتپيک آينده شروع مي شود. اگر چه کار مشکلي است ، زيرا وقتي شما درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشکل تر است.

گام پنجم : تعيين اينکه چه تغييراتي بايستي انجام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. آيا عناصر موجود ( ارزشها ، نرمها ، ساختارها ، سيستمها و ....) در راستاي اهداف آينده مي باشند.

گام ششم : تعيين مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ . تيم رهبري عامل کليدي موفقيت براي تغيير فرهنگ است . اگر تيم از افرادي گوناگون وقوي باشند تاثير بسيار خوبي خواهد داشت . رهبر گروه بايد مطمئن باشد که افراد بر اهداف در نظر گرفته شده اشراف و تمرکز لازم را دارند .گروه بايد قادر باشد در کليه سطوح سازمان ايجاد اعتماد واطمينان کند . تيم مي بايستي گروههاي زيادي را راه اندازي کند. همچنين نياز است که ديگران را براي تصميم گيري وعملياتي که منجر به نغيير گردد، توانمند سازد.

گام هفتم : استقرار برنامه اهداف و افق زماني . هنگامي که فاصله بين فرهنگ جديد و موجود سازمان شناسائي شده ، برنامه عملياتي بايستي توسعه پيدا کند . اولويتها کدامند ؟ چه منابعي مورد نياز است ؟ توالي اقدامات چگونه است ؟ چه مدت زمان نياز است ؟ مسئوليتهاي بخشهاي مختلف به عهده چه کساني است ؟ اصول اساسي مديريت پروژه بايستي اجرا وپيگيري گردد تا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به انجام برسد.

گام هشتم : برقراري ارتباط و ايجاد انگيزه در ميان تمامي ذينفعان . تغيير در فرهنگ سازماني نياز مند برقراري ارتباطي دقيق و متقاعد کننده دارد. بايستي با پرسش از تمامي کارکنان آنها را در حلقه زنجير به طيقي که نياز به تغيير را درک کنند ، قرار داد. آنان بايد بدانند که چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي را ايجاد خواهد کرد. رهبري تغيير به منزله هدايت کننده ، تسهيل ساز وتوانمند کننده کليه نيروها ،براي پشتيباني از تغيير است .

گام نهم : شناسائي موانع و منابع مقاومت وتوسعه استراتژي براي رفع آنان . افراد در مقابل تغيير عکس العملهاي متفاوتي از خود بروز مي دهند. اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت قطعا سخت تر خواهد بود. براي مقابله با ترس و از دست دادن کار ، اقداماتي بايستي انجام داد . ترس را مي توان با ارائه اطلاعات واشتياق مديريت به شنيدن صداي کارکنان کاهش داده و علاقه مندي آنان را افزايش داد.استراتژي ديگري که مي تواند به ديگر کارکنان برا تطبيق با تغيير کمک کند ، اين است که تغيير را به گامهاي کوچکتري تقسيم کنند . به علاوه مديريت نياز دارد که افراد را به درک فرصتها و فوايد شخصي که از تغيير حاصل مي گردد ، ترغيب نمايد .

گام دهم : نهادينه سازي والگو سازي در جهت تقويت تغييير فرهنگ . رهبري تيم نقش حياتي در الگو سازي ، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي که رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است. به علاوه مديريت بايد پاداش رفتار ونتايج ناشي از تغيير را تضمين کند. وي بايد اين اطمينان را بدهد که سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخسص داده خواهد شد و گام به گام مورد تحليل قرار مي گيرد.

گام يازدهم : ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه کردن نرم ياد گيري وتغيير شکل . بايد به خاطر داشت که تغيير يک فرآين ديناميک است که نياز به بازخورد مستمر وارزيابي دائم دارد . همچنان که محيط سازماني تغيير مي کند فرهنگ بايستي وفق داده شود . راه حلي که زماني در يک سازمان مشکلي را حل کرده است ، مطمئنا برا ي هميشه کارساز و موثر نمي باشد

تغییر سازمانی چیست؟

مراحل چرخه حیات یک سازمان عبارتند از:

1.مرحله كارآفريني؛

2.مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي)؛

3.مرحله رسمي شدن سازمان؛

4.مرحله تدبيرانديشي؛

منظور از تغییر سازمانی مرحله دوم حیات سازمان یعنی مرحله رشد سازمان  است.  به محض بوجود آمدن سازمان تغییر آغاز می شود که به دو شکل است:

سازمانها برای بقا خود را با محیط تطبیق می دهند.

محیط سازمانها را برای بقا گزینش می کند.

 

دلایل اصلی چرایی تغییر سازمانی کدامند؟

دلایل درونی تغییر:

با هدف بهبود اثر بخشی سازمانی شامل:

اهداف

مدیریت و کارکنان

خطوط ارتباطی و جریان اطلاعات

توزیع مناسب منابع

ورود فناوری به سازمان

افراد درون سازمان

تغییر اولویت ها

مسائل برخاسته در داخل سازمان

چشم اندازهای تجاری نو

دلایل بیرونی تغییر:

فرهنگ جامعه

روند های جمعیتی

قوانین

جو سیاسی

اقتصاد

پیشرفتهای تکنو لوژیک

رقابت

افزایش انتظارات مشتری

روابط بین سازمانی

روابط عمومی

تغییر به چه روشهایی بوجود می آید؟

تدریجی:

 در طول زمان وبه تدریج ونه ناگهانی و بنیادی رخ می دهد. می تواند بصورت یک سری از پروژه هایی که توسط تیم های وظیفه ای در طول زمان انجام می شود باشد مانند TQM.

یکباره:

این نوع تغییر ناگهانی و بنیادی است و به منظور دستیابی به مقصد در فواصل نسبتا محدود زمانی صورت می پذیرد مانند BPR. این نوع تغییر بیشتر اجبار بوده و اغلب منشا آن نیرو های محیطی است که سازمان بر آنها کنترل ندارد مانن رقابت سازمانها و قوانین ومقررات جدید. پاسخ سازمانها باید فوری باشد در غیر این صورت بقا سازمان به خطر می افتد.  

چرا قابلیت مدیریت تغییر مهم است؟

تغییر نتیجه ترکیبی از عوامل است و تصمیم گیری در مورد محل تغییر و اولویت ها مشکل است اینکه:

چه چیزی تغییر یابد؟

What is to be changed?

چگونه تغییر یابد؟

How is change to occur?

مدیریت تغیر مستلزم هزینه است. مدیریت موثر تغییر باعث می شود که هزینه های تغییر به حداقل رسیده و کارایی افزایش یابد.   

کدام جنبه های سازمانی تغییر می یابند؟

ساختار

فرهنگ

افراد

فرایندها

تکنولوژی

چگونه این جنبه های تغییر مدیریت می شوند؟

-مدیران باید زمان درست تغییر، اطلاع رسانی به کارکنان و شکل دهی فرهنگ صحیح را بشناسند.

-مدیریت تغییر غالبا طولانی و مستلزم مشارکت است. 

موضوعات افراد: افراد نیازمند یادگیری کار مشارکتی هستند که شامل تغییر رفتار، باورها و مهارتهای ارتباطی آنان است.

برنامه ریزی و هماهنگی: فرایند مدیریت تغییر مستلزم نظارت واصلاح به همراه تعیین مسایل و موضوعات کلیدی برای برنامه ریزی و هماهنگی آتی است.

ساختار: ممکن است از جهت پیچیدگی، رسمیت و تمرکز نیازمند به اصلاح باشد.

فناوری: معمولا مشتمل بر ورود تجهیزات جدید، ابزار و روشهای عملیات مبتنی بر اتوماسیون و کامپیوتر است.

 مهندسی مجدد فرایندها چیست؟

-در سال 1991، مايكل همر مقالهاي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت. براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

-مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت. تعاریف BPRمتفاوتند اما دارای چهار ویژگی مشترکند:

1.بهبود قابل توجه در عملکرد

2.خروج بنیادین از رویه های فعلی

3.فعال سازی IT

4.فعالیتی برنامه ریزی شده و عمدی است.

درمهندسی مجدد فرایند های شرکت اگر چه به هر دوی فعالیتهای فیزیکی و اطلاعاتی توجه می شود اما تمرکز بر روی فرایند های اطلاعاتی است.

مراحل منتهی به موفقیت مهندسی مجدد کدامند؟

تایید چشم انداز و ارزشهای مشتری

شناسایی اهداف برای هر فرایند

ارزیابی اثر بخشی فرایند های موجود

تنظیم اهداف و استانداردهای جدید

بازطراحی  فرایند ها

استقرار فرایند های باز طراحی شده

ارزیابی عملکرد فرایند ها وتصحیح آنها  

فناوری اطلاعات یا سیستم چگونه می تواند مهنسی مجدد را پشتیبانی نماید؟

فناوری اطلاعات با غلبه بر محدودیتهای زمان و مکان پاسخگویی و انعطاف پذیری را افزایش می دهد. فناوری ارتباطات همکاری را بهبود بخشیده و باعث تسهیم منابع اطلاعاتی نظیر پایگاه داده ها می شود. مهندسی مجدد در صدد بهبود استفاده از فناوری اطلاعات برای بهره گیری از ارزش افزوده آن و یا پشتیبانی از فرایند هایی است که توسط فناوری اطلاعات ارائه می شوند.

 

مزایا و ریسکهای فعالسازی فناوری اطلاعات برای مهندسی مجدد کدامند؟

کاهش هزینه های تولید

وظایف خودکارفعالیتهای تکراری را حذف می کند

جریان اطلاعات را مستقیم می نماید

کاهش هزینه های هماهنگی

وظایف یکپارچه

جمع اوری و توزیع اطلاعات

حذف محدودیتهای زمان و مکان

کاهش هزینه های اطلاعات

پایش وظایف

تحلیل اطلاعات

ارائه پشتیبانی تصمیم

پردازش مدل

تخصص

به چه روشهایی فناوری اطلاعات می تواند برنواوری فرایند ها تاثیر بگذارد؟

تاثیر فناوری اطلاعات بر برنواوری فرایندها عبارت است از:

1-  اتوماسیون: کار یدی را از فرایند ها حذف می کند.

2- اطلاعاتی: دریافت اطلاعات فرایند ها برای کمک به درک آنها.

3- چیدمان: تغییر چیدمان فرایند ها یا بعبارتی قابلیت عملیات موازی.

4- رهگیری: پایش دقیق وضعیت فرایند ها و محصولات.

5- تحلیل: بهبود تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری.

6- جغرافیایی: هماهنگی فرایند ها از راه دور .

7- یکپارچگی: هماهنگی میان وظایف و فرایندها.

8- دانش: دریافت و توزیع سرمایه های دانشی.

9- حذف واسطه ها: واسطه ها را از فرایند ها حذف می کند.

منبع:

- رابینز، استیفن پی، 1385، مدیریت رفتار سازمانی،فرزاد امیدواران و دیگران، مهربان نشر،چاپ اول.

- رابینز، استیفن پی، 1385، تئوری سازمان،فرزاد امیدواران ، مهربان نشر.

- شاين، ادگار،1387، فرهنگ سازماني ، محمد ابراهيم محجوب، نشر فرا

- سایت www.modiriran.ir

گزارش تحلیلی مدیریت

تعریف تجزیه و تحلیل سیستم :

شناخت جنبه های مختلف سیستم ، چگونگی عملکرد اجزای تشکیل دهنده آن و نحوه و میزان ارتباط بین انها به منظور دستیابی به اطلاعات بنیادین جهت طراحی و اجرای یک سیستم مناسبتر است .

هدف از تجزیه و تحلیل سیستم ، ایجاد اصلاح و بهبود در وضع سازمان ، از طریق یافتن رویه ها و روشهای بهتر انجام کار است .

سیستم در یک سازمان : مجموعه ای از روشها که به یکدیگر وابسته اند و با اجرای آنها ، بخشی از هدف سازمانی تحقق می یابد .

روشها : مجموعه ای از شیوه های گوناگون انجام کار به شمار می آیند که با استفاده از آنها می توان به هدفهای نهایی سازمان دست یافت .

شیوه : تشریح جزئیات نحوه انجام دادن کار .

وظایف مدیران : ایجاد تغییر بمنظور بهبود سازمان ، مدیران موظفند در عین حال که تعادل سازمان خود را حفظ می کنند ، همگام با آخرین تغییرات و تحولاتی که در جهان رخ می دهد تغییرات لازم را در سازمان خود بوجود آورند و از جدید ترین روشها و شیوه ها ی انجام کار در اداره امور سازمان خود بهره گیرند . چرا که ما در دنیایی شتابزده و با تغییرات سریع زندگی می کنیم .

هدف تمام سیستم ها بقاست ، یعنی بودن و وجود داشتن است ووظیفه اساسی هر سیستم همگامی با تغییر و تلاش در جهت اعمال نفوذ بر تغییر است ، همگامی با آخرین پیشرفتها نیاز به تلاش صد چندان دارد . در دنیایی که به سرعت در حال حرکت است ، توقف شایسته نیست و به زوال منتهی خواهد شد .

سه عامل عدم تغییر در سازمانها و سیستم ها :

1-برخی افراد با وضع موجود انس می گیرند حتی اگر این انس ، غیر منطقی باشد .

2-گروهی از کارکنان به علت جمود فکری و ترس از تغییر به دنبال ثبات هستند ، در حالی که بقای خود آنها مشروط به تغییر است .

جان لاک در این مورد اشاره جالبی دارد و می گوید : ثبات از خواص اذهان تنگ است .

3-برخی افراد نیز به علت احساس نا امنی و عدم آگاهی از نحوه کاربرد شیوه های نوین و نیز احتمال از دست دادن منافع خاصی که در وضع موجود دارند .

مدیران باید خود از عوامل ایجاد تغییر باشند ، سازمانی پویا و ماندنی است که هدفهای خود را با شرایط و نیازهای متغیر محیطی تطبیق دهد و انعطاف لازم را برای تغییر در ساختار درونی خویش به نحوی که با تغییرات محیطی سازگار باشد نشان می دهد . چنین سازمانی می تواند در دنیای بی ترحم رقابت ها به موجودیت خود ادامه دهد ، از محیط خویش تاثیر پذیرد ، برآن تاثیر گذارد وروز به روز به سطح بالا تری از تکامل برسد .

متخصصین تجزیه و تحلیل را هم می توان از نیروی انسانی موجود سازمان و هم می توان از خارج سازمان دعوت به کار کرد .

چنانچه متخصصین از خارج سازمان دعوت شوند چون با مشکلات سازمانی خو نگرفته اند بهتر خواهند توانست به نقایص موجود پی ببرند و کمبودها را تشخیص بدهند و نیز با دید علمی تری نسبت به بررسی سیستم های سازمان اقدام خواهند کرد .

چنانچه متخصصین ، واحدی از خود سازمان برای این منظور دایر شود و این وظیفه را بطور مداوم بر عهده گیرند ، شاید کارکنان سازمان چندان مایل نباشند که کارشان توسط افرادی خارج از سازمان مورد نقد و بررسی قرار گیرد .

در حال حاضر هم در تشکیلات وزارتخانه ها و سازمانهای دولتی و نیز موسسات بخش خصوصی واحدهائی برای اجرای این وظیفه مهم بوجود آمده اند و هم موسساتی نیز بطور مستقل به عنوان مشاورین مدیریت بوجود آمده اند .

مهمترین وظایف واحد تجزیه و تحلیل سیستم :

1-تجزیه و تحلیل سازمان بمنظور ایجاد تشکیلات مناسب با نیازهای سازمان

2-استقرار مناسبترین سیستمها ، روشها و شیوه های انجام کار در سازمان

3-تهیه اطلاعات دقیق و به هنگام برای مدیران و مقامات مسئوول

4-کوشش در هماهنگ ساختن سازمان با آخرین تغییرات و پیشرفتها از این طریق

5-تدوین دستورالعملهای کتبی و مدون با کسب نظرات مقامات مسئول سازمان

6-تجزیه و تحلیل نحوه تقسیم کار به منظور تقسیم منطقی و درست کار بین کارکنان

7-تجزیه و تحلیل نمودار جریان کار ،  بمنظور جلوگیری از تداخل و تکرار و حذف مراحل زائد کار

8-تجزیه و تحلیل بمنظور استفاده موثر از نیروی انسانی و تسهیلات فیزیکی کار

9-زمان سنجی کار برای ایجاد سرعت در ارائه کالا و خدمات به مشتریان

10-بررسی ، کنترل و طراحی فرمهای مورد نیاز سازمان

11-تجزیه و تحلیل سیستم بایگانی و مدیریت امور اسناد

12-بررسی نحوه استقرار و اجرای سیستمهای جدید (سیستمهای مکانیزه و کامپیوتری )

13-ایجاد روحیه تعاون و همکاری در بین کارکنان سازمان

14-تلاش در جهت افزایش سطح کارآیی ، اثر بخشی و بهره وری در کل سازمان

 

مهمترین فواید تجزیه و تحلیل سیستم ها عبارتند از :

1-اقدامی مناسب برای بررسی مسائل و مشکلات سازمانی

2-بهره وری یک سازمان رابطورمعمول را با استفاده از دو طریق زیر می توان افزایش داد :

الف- تشویق افراد به کار کردن بیشتر . ب – ساده کردن و بهسازی روشهای کار

3-اقدامی بمنظور مدد رسانی به مدیران و مقامات مسئوول در زمینه سیاستگذاری و تصمیم گیری است.

4-ساختار سازمانی مناسب تر ،روشهای اجرائی کارآمدتر و شیوه های عملیاتی پر ثمرتر بوجود می آید .

5-می توان از نیرو و تلاش کارکنان بهترین استفاده را کرد و از اتلاف نیروی انسانی جلوگیری کرد .

6-از میزان اشتباهات و خطاها کاسته می شود و خدمت به مشتریان سرعت می یابد .

7-بدست آوردن اطلاعات دقیق و بهنگام از وضع موجود که این اطلاعات مبنای مناسبی را برای برنامه ریزی در اختیار مدیران و مسئولان قرار می دهد .

 

آنالیست یا تحلیلگر سیستم کیست ؟

فردی علاقه مند به کار تجزیه و تحلیل سیستم ها و روشها که با استفاده از آموخته های علمی و شیوه های کاربردی از صلاحیت لازم برای انجام دادن بررسیهای همه جانبه در زمینه تجزیه و تحلیل برخوردار است .

دو وظیفه اساسی تحلیل گر سیستم چیست ؟

1-ارزیابی : اعمال و روابط موجود در کار را بررسی و ارزیابی کند .

2-همیاری : پیشنهادهای خاصی را برای بهبود کارائی ارائه دهد .

تحلیل گر می کوشد تا مسائل موجود را بخوبی بشناسد و درک کند و برای مقابله با آنها راه حلهای مناسب را ارائه دهد .

 

ویژگیهای تحلیل گر عبارتند از :

1-به کار تجزیه و تحلیل معتقد و علاقه مند باشد .

2-دارای ذهنی پرسشگر باشد .

3-اجزای سیستم را مرتبط با یکدیگر ببیند و آنها را بصورت هماهنگ و متحد در آورد .

4-متوجه نقش مهم کارکنان سازمان باشد و با مسائل انسانی و رفتار کارکنان در سازمان آشنا باشد .

5-با بررسی کافی و برخورد سیستمی،علتها را از معلولها تشخیص دهد و برای رفع مشکل اقدام کند .

6-واقعیات را همانگونه که هستند ،ببیند و بکوشد حالت بی طرفی خود را حفظ کند .

7-به ابعاد اخلاقی و جنبه های ارزشی نیز توجه داشته باشد.(به دلیل ذخیره سازی کارکنان را اخراج نکند )

8-تحلیل گر باید صبور باشد .

 

از آنجا که تجزیه و تحلیل ، کاری مستمر و دائم است تجزیه وتحلیل سیستمها و روشها باید به طور مستمر و متعالی در سازمان انجام گیرد و وضع موجود سازمان را با آخرین تغییرات و تحولات تطبیق دهد . از قدمهای آن بعنوان دور،چرخه و یا سیکل تجزیه و تحلیل یاد شده و مراحلی که در این سیکل طی میشود عبارتند از :

1-شناخت کل سیستم                           

2-تشخیص مشکلات                             

3-انتخاب مهمترین مشکل                     

4-تعیین علل مشکل                            

5-بررسی راههای حل مشکل                   

6-ارزیابی نتایج هر یک از روشها               

7-انتخاب روش مناسب

8-تنظیم گزارش پیشنهادی

9-پیگیری به منظور اجرا

10-ارزیابی مجدد روش نو

11- جرح و تعدیل روش نو

12-استقرار روش نو

پشتیبانی عملیاتی :

پشتیبانی روند کسب و کار و عملیات پایه ای ترین نقش این سیستمها میباشد که شامل گرد آوری، ضبط، ذخیره سازی و پردازشهای اولیه داده ها است.

پشتیبانی تصمیم گیری :

پشتیبانی تصمیم گیری یک قدم فراتر می رود و بخش کاملی از تصمیم گیری را تشکیل میدهد. در این روند اغلب سوالهایی نظیر ""اگر ... شود چه خواهد شد؟"" مطرح می شود.

پشتیبانی استراتژیک :

سیستمهای اطلاعاتی قادرند پشتیبانی موقعیت رقابتی سازمان را بر عهده گیرند. میتوان چهار نوع آنالیز متمایز در این رابطه را تشخیص داد.

1- پشتیبانی در کمک به استفاده از زنجیره داده های داخلی که باید آخرین و واقعی ترین اطلاعات باشند و به سرعت در دسترس مدیران قرار گیرند. این کمکها به کاهش هزینه های مدیریت بهره وری کمک می کنند و تحت عنوان ""آنالیز جریان کسب و کار"" و یا "" سیستم مدیریت کسب و کار P2P "" از آنها یاد می شود.

2-  هر شرکت موفقی یک یا دو عملیات کسب و کار دارد که آنها را بهتر از رقبا انجام میدهد. به این عملیات معمولا شایستگی های محوری گویند. در صورتی که این شایستگی محوری مدت زیادی سازمان را در بازار بالا نگه دارد به آن برتری پایدار رقابتی گوییم. برای اینکه یک شایستگی محوری به برتری پایدار رقابتی تبدیل شود باید تقلید از آن مشکل باشد، یکتا و پایدار باشد، برای رقابت یک امتیاز به حساب آید و در چندین موقعیت قابل استفاده باشد. لیست بسیار بلندی از این نوع قابلیت ها وجود دارد که میتوان از آن بین به شهرت خوب شرکت، قیمت پایین، کیفیت محصول، تیم مدیریت کارآمد، انحصار محصول و ... اشاره کرد. در عین حال برخی معتقدند که هیچ کدام از موارد یاد شده نمیتوانند در دراز مدت پایدار بمانند و تنها برتری رقابتی پایدار، ساخت ساختاراطلاعاتی مناسب و قدرتمندی است برای یافتن یک برتری مناسب در بازار در هر زمان مستقل از اینکه چه تغییراتی رخ می دهد.

3- سیستمهای اطلاعاتی اغلب از برتریهای رقابتی پشتیبانی و گاهی آنها را تولید می کنند. سرعت بالای تغییرات، دسترسی سریع به اطلاعات به روز را بسیار حیاتی ساخته و  خود سیستمهای اطلاعاتی به یک برتـــری رقابتی تبدیل شده اند.

 

 

نظارت بر بهره وری :

سیستمهای اطلاعات مدیریتی تنها محدود به آمار و آنالیز داده ها نیستند. آنها میتوانند به عنوان ابزارهای مدیریت هدفمند مورد استفاده قرا گیرند. این سیستمها در موارد زیر کمک کننده میباشند:

-تولید اهداف مرتبط و قابل اندازه گیری

-نظارت بر نتایج و بهره وری

اعلام اختار، گاهی به طور روزانه، برای مدیران در هر رده از سازمان، راجع به هر گونه اختلاف بین نتایج کار و اهداف و بودجه های از پیش تعیین شده

عملاً کارمدیر سیستم اطلاعات مدیریت ارائه گزارشات روزآمد واطلاعات مفید به مدیرشرکت یا موسسه برای برنامه ریزی های آینده وتصمیم گیری می باشد این مدیر برای گردآوری داده ها وپردازش آنها نیاز به سیستم های اطلاعاتی ورایانه‌ای وحتی سیستم های خبره می باشد پس مدیریت سیستم هم باید دید مدیریتی وسیستمی داشته واز امکانات سیستم های اطلاعاتی وفن آوری اطلاعات استفاده کند که لازمه این استفاده، دانش سوادرایانه‌ای وسواد اطلاعاتی می باشد.

سیستم اطلاعات مدیریت:

سیستمی منسجم برای تهیه اطلاعات به منظور حمایت از برنامه ریزی ، کنترل وعملکرد سازمان است که از طربق ارائه گزارشهای خاص مدیریتی وظایف مدیریت میانی را پوشش میدهد.

سیستمهای اطلاعات مدیریتی ( MIS ) سیستمهای اطلاعاتی عموما مکانیزه ای هستند که در داخل سازمانها به کار می روند و شامل تمام کانالهای اطلاعاتی و ارتباطات آن سازمان میشوند. یک سیستم اطلاعاتی شامل تمام المانهایی است که در جمع آوری داده ها و تغییر و انتشار اطلاعات نقش دارند و معمولا در بر گیرنده سخت افزار، نرم افزار، افراد، کانالهای ارتباطات و خود داده ها و اطلاعات است. عملیات این سیستم شامل جمع آوری داده ها، پردازش داده ها و تبدیل داده های خام به اطلاعات ارزشمند، ذخیره و بازیابی داده ها و  اطلاعات و تولید خروجی هایی نظیر گزارشات مدیریتی میباشد. فیلدهای مورد توجه در سیستم اطلاعات مدیریتی شامل مدیریت کسب و کار، مباحث تجاری و مهندسی نرم افزار است و نقش عمده این سیستمها در سازمان را میتوان در پشتیبانی روند و عملیات کسب و کار، پشتیبانی اتخاذ تصمیمات مدیریتی و پشتیبانی اتخاذ استراتژیهای رقابتی خلاصه کرد. در واقع یک سیستم اطلاعات مدیریتی (MIS) بر خلاف Transaction Processing Systems ها    (TPS)به ارائه اطلاعات خام و سطح پایین نمی پردازد و اطلاعاتی را ارائه می کند که در اخذ تصمیمات مدیریتی حایذ اهمیت باشند. این امر در مواجهه با حجم انبوه اطلاعات اهمیت خود را نشان میدهد و با پردازشهای مفیدی که انجام میدهد به مدیران در انجام وظایف خود یاری میرساند.

MIS کنترل وبازسازی اطلاعات رااز دنیای محیطی وعملیات بازرگانی داخل سازمان بعهده دارد، بطریقی که باسازماندهی وانتخاب داده ها اطلاعات لازم را جهت اتخاذ تصمیم، برنامه ریزی وکنترل برای مدیران آماده سازد سیستم اطلاعاتی مدیریت نامیده می شود. مدیران همواره بدنبال اطلاعات هستند واتخاذ تصمیمات آنان براساس داده های مرتبط وبا موضوع تصمیم است.

 

مفهوم داده کاوی :

عبارت داده کاوی مترادف با یکی از عبارت های استخراج دانش، برداشت اطلاعات، وارسی داده ها و حتی لایروبی کردن داده هاست که در حقیقت کشف دانش در پایگاه داده ها[1][1] (KDD ) را توصیف می کند. بنابراین ایده ای که مبنای داده کاوی است یک فرآیند با اهمیت از شناخت الگوهای بالقوه مفید، تازه و درنهایت قابل درک در داده هاست. واژه کشف دانش در پایگاه داده ها در اوایل دهه 80 در مراجعه به مفهوم کلی، گسترده، سطح بالا و به دنبال جستجوی دانش در اطلاعات شکل گرفته است. داده کاوی کاربرد سطح بالای فنون و ابزار بکار برده شده برای معرفی و تحلیل داده ها ی تصمیم گیرندگان است.  اصطلاح داده کاوی را آمار شناسان، تحلیل گران داده ها و انجمن سیستم های اطلاعات مدیریت به کار برده اند در حالی که پژوهشگران یادگیری ماشین و هوش مصنوعی از KDD بیشتر استفاده می کنند. در ادامه چند تعریف از داده کاوی ارائه می شود.

1-  «داده کاوی یا به تعبیر دیگر کشف دانش در پایگاه داده ها، استخراج غیـــــر بدیهی اطلاعات بالقـوه مفید از روی داده هایی است که قبلاً، ناشناخته مانده اند. این مطلب برخی از روش های فنی مانند خوشه بنـدی، خلاصه سازی داده ها، فراگیری قاعده های رده بنــدی، یافتن ارتباط شبکه ها، تحلیــــــل تغییرات و کشف بی قاعدگی را شامل می شود » 

2 - « داده کاوی در حقیقت کشف ساختارهای جالب توجه، غیر منتظره و با ارزش از داخل مجمــــوعه وسیعی از داده هامی باشد و فعالیتی است که اساساً با آمار و تحلیل دقیق داده ها منطبق است»

3- « داده کاوی فرآیند کشف رابطه ها، الگوها و روندهای جدید معنی داری است که به بررسی حجم وسیعی از اطلاعات ذخیره شده در انبارهای داده با فناوری های تشخیص الگو ( مانند ریاضی و آمار )  می پردازد». ( سایت کشف دانش در پایگاه داده ها در جهت کشف اطلاعات مفید از مجموعه بزرگ داده هاست. دانش کشف شده می تواند قاعده ای باشد تا ویژگی های داده ها، الگوهایی که به طور متناسب رخ  می دهند، خوشه بندی موضوع های درون پایگاه داده ها و غیره را توصیف می کند.

یک کاربر سیستم KDD بایستی درک بالایی از قلمرو داده ها به منظور انتخاب زیر مجموعه صحیحی از داده ها، رده مناسبی از الگوها و معیار خوبی برای الگوهای جالب داشته باشد. بنابراین سیستم KDD باید ابزارهایی با اثر تعاملی داشته باشد نه سیستم های تجزیه و تحلیل خودکار. لذا کشف دانش از پایگاه داده ها باید مثل یک فرآیند شامل گام های زیر باشد:

1-    درک قلمرو                                        

2-   آماده کردن مجموعه داده ها                    

3- کشف الگوها (داده کاوی)

4- پردازش بعد از کشف الگو

درعصری که به آن "عصر انفجار اطلاعات" اطلاق می‌گردد، فن‌آوری اطلاعات و ارتباطات بعنوان ابزاری کارآمد برای متخصصین رشته های گوناگون، موجبات تسهیل و تسریع ارائه خدمات را فراهم نموده است.

 

سيستم هاي اطلاعات مديريت

تعريف سيستم اطلاعات مديريت: سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يکپارچه متشکل از کاربر و ماشين براي ارايه اطلاعات در پشتيباني از عمليات، مديريت و تصميم گيري در سازمان است. اين سيستم از نرم افزار و سخت افزار رايانه اي، راهنماها و دستورالعمل ها، مدل هايي براي تحليل، برنامه ريزي، کنترل و تصميم گيري و يک پايگاه اطلاعات بهره مي گيرد. سيستم اطلاعات مديريت سيستمي است که داده هاي محيطي را جمع آوري و داده هاي تبادلات و عمليات سازماني را ثبت مي کند و سپس آن ها را فيلتر، سازمان دهي و انتخاب کرده و به عنوان اطلاعات به مديران ارايه مي نمايد و ابزاري براي مديران فراهم مي آورد که اطلاعات مورد نياز خود را توليد نمايند(مورديک و مانسون 1986، 6). سيستم اطلاعات مديريت سيستمي يکپارچه، رايانه اي و کاربر ماشين است که اطلاعات لازم براي حمايت از عمليات و تصميم گيري فراهم مي کند. عناصر اصلي اين سيستم عبارتند از: (1) سيستمي يکپارچه براي خدمت به تعداد زيادي کاربر(2) سيستمي رايانه اي که تعدادي نرم افزار اطلاعاتي را از طريق يک پايگاه اطلاعات به هم مرتبط مي کند(3) رابط کاربر- ماشين که به جستجوهاي فوري و موقتي پاسخ مي دهد(4) ارايه اطلاعات به تمام سطوح مديريتي و(5) پشتيباني از عمليات و تصميم گيري

مفهوم سيستم اطلاعات مديريت

سيستم اطلاعات مديريت سازمان يک چيز متمايز و جدا از ديگر سيستم هاي اطلاعات نيست بلکه چارچوبي کلي ارايه مي کند که ديگر سيستم هاي اطلاعات بر مبناي آن با يکديگر هم خوان مي شوند. در طول زمان مشخص شد که مفهوم پياده سازي يک سيستم کاملاً يکپارچه واحد بسيار مشکل است. واقعيت اين است که يک سيستم يکپارچه، به معني يک ساختار واحد و همگن نيست بلکه بدين معني است که اجزاء آن منطبق بر يک طرح کلي هستند. اکنون سيستم اطلاعات مديريت به منزله فدراسيوني از زير سيستم ها در نظر گرفته مي شوند که در صورت نياز طراحي و اجرا مي شوند اما منطبق بر طرح کلي، استانداردها و رويه هاي سيستم اطلاعات مديريت هستند. بنابراين به جاي يک سيستم اطلاعات مديريت واحد و کلي، سازمان مي تواند تعداد زيادي سيستم اطلاعات مرتبط داشته باشد که نيازهاي مديريتي را در سطوح مختلف به شکل هاي مختلف تامين مي کنند. تجربه نشان مي دهد که يک سيستم کاملاً يکپارچه غير ممکن است. عوامل زيادي وجود دارند که بايد هم زمان و توام در نظر گرفته شوند و نگهداري چنين سيستمي مشکل است. به همين دليل، سيستم هاي اطلاعات مديريت بيشتر به صورت بخش بخش طراحي مي شوند و يکپارچه سازي تنها در مواردي که ضروري باشد اعمال مي شود. به طور خلاصه سيستم هاي اطلاعات مديريت مبنايي براي يکپارچه سازي پردازش هاي اطلاعات سازماني ارايه مي دهند.

نياز به يک پايگاه اطلاعات

داده ها مي بايست به گونه اي مديريت شوند که قابل دسترسي براي پردازش بوده و کيفيت مناسب داشته باشند. مديريت لازم بايد از هر دو جنبه سخت افزار و سازمان صورت پذيرد. نرم افزار ايجاد و مديريت يک پايگاه اطلاعات، يک سيستم مديريت پايگاه اطلاعات است. هنگامي که يک سيستم مديريت پايگاه اطلاعات وجود داشته باشد همه از داده هايي استفاده مي کنند که تنها در يک محل ذخيره شده اند و يک عمل روزآمدسازي تمام موارد استفاده را روزآمد مي کند. يکپارچه سازي چنين سيستمي نيازمند يک قدرت مرکزي براي پايگاه اطلاعات است. داده ها مي توانند در يک کامپيوتر مرکزي ذخيره شوند يا بين چندين کامپيوتر پراکنده شوند.

مدل هاي تصميم گيري در سيستم اطلاعات مديريت

معمولاً تنها داده هاي خام يا حتي داده هاي خلاصه شده براي استفاده کافي نيستند. داده ها معمولاً بايد پردازش شده و به شکلي ارايه شوند که به يک تصميم اتخاذ شده منجر شوند. تحقق چنين امري نيازمند يک مدل تصميم گيري است. مدل هاي تصميم گيري مي توانند در مراحل مختلف تصميم گيري مورد استفاده واقع شوند. تعميم يک سيستم اطلاعات مديريت از جنبه تصميم سازي، سيستم هايي مانند سيستم هاي پشتيبان تصميم گيري و سيستم هاي خبرههستند.
ابعاد طبقه بندي سيستم هاي اطلاعات مديريت:

همه سيستم هاي اطلاعات مديريت داراي قابليت ها، ويژگي ها و مولفه هاي يکسان نيستند. در واقع سيستم هاي اطلاعات مديريت داراي طيفي هستند که يک سر آن يک سيستم ساده گزارش گيري دستي و سر ديگر آن يک سيستم يکپارچه رايانه اي همراه با انواع گزارش ها و مدل هاي تصميم گيري است. در اين جا به برخي از ابعاد طبقه بندي سيستم هاي اطلاعات مديريت اشاره مي شود.

مولفه هاي فيزيکي

▪ سخت افزار(ورودي ها، خروجي ها، ذخيره سازي ثانويه، پردازشگرهاي مرکزي، تبادلات).
▪ نرم افزار(نرم افزار سيستم و نرم افزار کاربر).
▪ پايگاه اطلاعات(ساختار سخت افزاري نرم افزاري حاوي داده ها).
▪ رويه ها(دستورالعمل هاي کاربر، دستورالعمل هاي آماده سازي ورودي، دستورالعمل هاي عملياتي براي عمليات رايانه اي).
▪ نيروي انساني(اپراتور، تحليل گر سيستم، برنامه نويس، تهيه کنندگان داده ها، مدير سيستم اطلاعات).

وظايف پردازش

▪ پردازش تبادلات.
▪ نگهداري فايل هاي اصلي.
▪ توليد گزارش ها.
▪ پردازش جستجوها.
▪ پردازش نرم افزارهاي پشتيبان.

خروجي براي کاربران

▪ مستندات يا صفحات رابط براي تبادل(اطلاعاتي، عملياتي، جستجويي).
▪ گزارش هاي از پيش طراحي شده.
▪ پاسخ هاي از پيش طراحي شده به جستجوها.
▪ گزارش هاي موقت و پاسخ به جستجوها.
▪ نتايج تعامل بين کاربر و ماشين.

گزارش هاي از پيش طراحي شده: انواع گزارش يا جستجو

▪ اطلاعات نمايانگر.
▪ اطلاعات مسأله يابي.
▪ اطلاعات براي اقدام.
▪ اطلاعات پشتيبان تصميم.

گزارش هاي از پيش طراحي شده: انواع انعکاس شرايط

▪ وضعيت يا شرايط يک مقطع زماني.
▪ آن چه که در طول يک دوره اتفاق افتاده است.
▪ ارايه نتايج تا به امروز و نمايش اثر آن تا انتهاي دوره.

پشتيباني تصميم

▪ تصميم هاي ساخت يافته قابل برنامه نويسي.
▪ تصميم هاي ساخت نيافته و غير قابل برنامه نويسي.

سطح استفاده از اطلاعات

▪ برنامه ريزي استراتژيک.
▪ کنترل مديريت و برنامه ريزي تاکتيکي.
▪ برنامه ريزي و کنترل عملياتي.

 

 نظريه شش سيگما

روش 6 سيگما يک رويکرد مديريت  پروژه  محور براي بهبود  محصولات  و خدمات سازمان است و باکاهش  مداوم کاستي ها و خطاها در سازمان  به پيش مي رود . اين يک استراتژي تجاري است که به روي بهبود فهم احتياجات وخواسته هاي مشتري ها، سيستم هاي تجاري,  بهره وري و عملکرد مالي متمرکز  شده است. در اواسط دهه هشتاد، استفاده از روشهاي 6 سيگما به بسياري از سازمانها  اجازه داده که برتري رقابتي خود را با کامل کردن دانش فرآيند بوسيله آمار، مهندسي و مديريت پروژه تقويت کنند. کتابهاي بي شمار و مقالات زيادي مفاهيم پايه و مزاياي  روش  6  سيگما را عرضه داشته  اند. چالش ها و حقيقت ها در اجراي روش 6 سيگما  به طور موفق  بسيار وسيع هستند. اما مزاياي  به کارگيري روش 6 سيگما در سازمانهاي تکنولوژي محور و پروژه محور به همان اندازه متعدد و هنگفت هستند.

تئوري دو عاملي انگيزش

يک سري از عوامل درکار به عنوان عوامل انگيزاننده ويک سري ديگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقاءنامگذاري شده اند.عوامل ابقاءبه عواملي اطلاق ميشود که وجودشان در کار ضروريست،نبودشان ايجاد مشکل مينمايد اما باعث انگيختن افراد به کار نميشوند.اين عوامل درصورتي که از شغل فرد حذف شوند ايجاد نارضايتي ميکننداما وجودشان موجب انگيزش نمي باشد.عواملي مانند حقوق و شرايط فيزيکي محيط کار از اين زمره اند.اما عوامل انگيزاننده عواملي هستند که باعث ترغيب و انگيزش ميگردند.توفيق وپيشرفت در کارواحساس رضايت از شغل نمونه هائي از اين دسته عوامل ميباشند.بر اساس اين تئوري مدير زماني ميتواند در ايجاد انگيزه براي کارکنان موفق باشد که به دو گروه اين عوامل توجه کامل داشته باشد.

تاریخچه برند

 علامت تجاری یک محصول از نظر مصرف کنندگان جزو مهمی از کالا می باشد که تعیین علامت تجاری به منفعت و ارزش کالا می افزاید . براي مثال مصرف‌كنندگان يك بطري ادكلن، با علامت تجاري معروف را به عنوان كالايي گران‌قيمت و با كيفيت تلقي مي‌كنند، اما اگر همين بطري، فاقد علامت تجاری باشد، حتي در صورتي‌كه عطر مشابهي هم داشته باشد، كالايي با كيفيت پايين تلقي خواهد شد.

علامت‌هاي تجاري خوب از امتياز مصرف‌كننده برخوردارند. امتياز مصرف‌كننده بدان معني است كه مشتريان نسبت به علامت‌ها وفاداري نشان مي‌دهند. تعداد قابل توجهي از مشتريان، حتي در صورتي كه كالاهاي جانشين ديگري با قيمت‌هاي پايين‌تري در بازار عرضه شود، متقاضي همين علامت‌های تجاري خواهند بود و كالاهاي جانشين را نخواهند پذيرفت. به‌عبارت ديگر، شركت‌هايي كه داراي علامت‌های تجاري معتبر مي‌باشند، عملا در مقابل استراتژي‌هاي تبليغاتي رقبا، بيمه شده‌اند.

علامت تجاري را فيليپ کاتلر به‌صورت خلاصه چنين تعريف مي‌کند؛ يک نام، عبارت يا اصطلاح، نشانه، علامت، نماد، طرح يا ترکيبي از آنها است که هدف آن معرفي کالا يا خدمتي است که يک فروشنده يا گروهي از فروشندگان عرضه مي‌کنند و بدين وسيله آنها را از محصولات شرکت‌هاي رقيب متمايز مي‌نمايند.

کلمه علامت تجاری زندگیش را به‌عنوان اسم، در زمان نوردیک‌های باستان (ساکنان قدیمی اسکاندیناوی) آغاز کرده و به تدریج به فعل تبدیل شده‌است. هزاران سال قبل کشتی‌سازان وایکینگ کشتی‌هایی را که می‌ساختند نامگذاری می‌کردند. نام‌گذاری همچنین در زمان‌های قبل برای علامت‌گذاری احشام به منظور اظهار مالکیت آنها استفاده می‌شده است. آنها طرح‌هایی را روی پوست حیوانات داغ می‌کردند. این داغ نهادن به زودی تبدیل به سمبولی برای مالکیت شد، چرا که خریداران احشام عاقبت به نام و نشان به‌عنوان اطمینان از کیفیت نگاه کردند. خریداران دریافته بودند كه هرگاه گاوی را با علامت دایره و ضربدر بخرند چاق خواهد شد یا علامتی با دو خط، معرف گاو استخوانی و لاغر بود. این علائم، خصیصه‌ها و شهرت صاحبان احشام را انتقال می‌داد، مثلا قدرت و سلامتی آنها را.

سفال‌گران مصری نیز برای شناسایی آجر و کوزه‌های خود از نام و نشان استفاده می‌کردند. برای مثال یک سفال‌گر از طریق گذاشتن اثر انگشت خود یا هر نشانه دیگری روی گل رس- در انتهای ظرف ساخته شده- محصول خود را نشانه‌گذاری می‌کرد.

در زمان روم باستان، صنعتگران محصولات خود را امضا یا به هر طریق دیگری علامت‌گذاری می‌کردند و این کار به مصرف‌کنندگان کمک می‌کرد تا محصولاتی را که دوستانشان پیشنهاد می‌کردند، شناسایی کنند (قدرتمندترین شکل تبلیغات) یا محصولی را که قبلا امتحان کرده و از آن رضایت داشتند، مجددا خریداری کنند. بنابراین کارکرد واقعی علامت تجاری برای آنان به‌ عنوان یک عامل تسهیل کننده انتخاب بود.

در قرون وسطی شهرت بازرگانان و مشتریان راضی، کیفیت کالا را تضمین می‌کرد. کلیسا هم برای تایید دو شکل از دارایی‌های معنوی که یکی محصول و طراحی آن و دیگری شهرت تولیدکننده یا فروشنده محصول بود، دو دادگاه برای برخورد با مشکلاتی که از این دو شکل دارایی‌های معنوی به‌وجود می‌آمد، تشکیل داد و حق برخورد با خدشه‌دار کردن شهرت را برای خود محفوظ نگه داشت. در واقع خدشه‌دار کردن شهرت تجاری فرد یک گناه محسوب می‌شد.

تنها در نیمه دوم قرن نوزدهم میلادی بود که استفاده از علامت تجاری به عنوان وسیله پیشرفته‌ بازاریابی تکامل پیدا کرد. انقلاب صنعتی و سیستم‌های جدید ارتباطی این امکان را برای شرکت‌ها به‌وجود آورد تا علامت تجاری خود را در مناطق گسترده‌تری تبلیغ کنند.

در اواخر قرن نوزدهم کامیون‌ها، در حالی‌که مملو از انواع مختلف و شناخته شده‌ دارو بودند به حومه شهرهای آمریکا حرکت کردند. این داروها اگر چه محتویات نسبتا یکسان داشتند، اما نقش آنها در موفقیت علامت‌های تجاری غیرقابل اغماض است. تنباکو و داروهای انحصاری روندها را تعیین می‌کردند. به تدریج نام‌های تجاری به جای محدود ماندن در قیمت پایین و توزیع محلی، جهش بزرگی را به سمت کالاهای با کیفیت در بازارهای انبوه انجام دادند. فرآیند تولید و بسته‌بندی بهبود یافت و تبلیغات بسیار زیاد شد. تغییراتی هم در قانون علامت تجاری ایجاد شد، اما با وجود اینكه علامت تجاری گسترش یافت، مدیریت آن به همان شکل ثابت ماند و مالکان و مدیران شرکت‌ها مسوولیت آن‌را به عهده داشتند.

در دوره بعد از جنگ جهانی اول علامت‌های تجاری در جایگاه واقعی خود قرار گرفتند. تبلیغات به‌طور روز افزون افزایش یافت و تحصیل نام‌های تجاری با موفقیت انجام شد. در این دوره مصرف‌کنندگان، فورد را می‌خواستند نه وسیله حمل‌ونقل موتوری. آنها بیشتر از سیرز خرید می‌کردند تا جاهای دیگر. کم‌کم شرکت‌ها شروع کردند به تملک تعدادی از علامت‌های تجاری که قادر بودند به‌صورت انبوه تولید، توزیع و فروخته شوند. پیچیدگی، تقسیم کار وظیفه‌ای را تشویق می‌کرد. جدایی وظایف تولید، بازاریابی و فروش از یکدیگر به‌شدت تشویق می‌شد.

هنری فورد معتقد بود مدیران باید به‌صورت مجزا کار کنند تا مشکلات همکاران آنها دامنگیرشان نشود و به راحتی روی کاری که برای آن استخدام شده‌اند تمرکز کنند. در آن زمان جنرال موتورز متشکل از شرکت‌هایی بود که هشت مدل آنها با هم و نیز با فورد رقابت می‌کردند. مدیر جنرال موتورز تصمیم گرفت مدل‌ها را به پنج مدل کاهش دهد (پونتیاک، الدزموبیل، کادیلاک، بیوک و شورولت) و هر یک را متمرکز بر روی بخش خاصی از بازار کند، اما فورد هم‌چنان معتقد به جدایی وظایف و تولید انبوه یک مدل بود. در سال 1925، جنرال موتورز با سازمان‌دهی جدید و تعهد به تغییرات سالانه در مدل‌ها، شرکت فورد را به زیر کشید. حالا همه می‌دانستند کسی که سوار بر پونتیکاک است چه شخصیتی دارد.

در سال 1931 پراکتر اند گمبل در سازمان‌دهی وظیفه‌ای یک مرحله جلوتر رفت و وظیفه جدیدی را تعریف کرد؛ مدیریت نام تجاری. پراکتر اند گمبل معتقد بود که با داشتن نام‌هایی چون صابون‌های حمام آیوری و کامی بهترین راه برای سازمان‌دهی آنها این است که مسوولیت هر علامت تجاری به فرد مشخص داده شود؛ مدیر نام تجاری. این عمل در دهه پنجاه فراگیر شد.

در دهه شصت تبلیغات تلویزیون به‌عنوان یکی از وسایل (شاید وسیله اصلی) ارتباطات بازاریابی ظهور کرد. تاکید بر ارزش‌های تولید محصول، جای خودش را به علامت تجاری داد و در دهه هفتاد نام تجاری دروازه‌ای برای ورود به انواع ویژه‌ای از سبک زندگی شد. رویکرد سبک زندگی، متمرکز بر تمایز مصرف‌کننده بود.

در دهه هشتاد گسترش جهانی شدن تجارت بر علامت تجاری نیز اثر گذاشت. ایجاد نام‌های تجاری جدید به‌صرفه نبود. بنابراین شرکت‌ها به سمت نام‌های تجاری جهانی شرکتی رفتند تا بتوانند دامنه محصولاتشان را پوشش دهند.

علامت‌های تجاری عصر ما نشان می‌دهد که آمریکایی‌ها در پیشرفت علامت تجاری آهنگ سریع‌تری نسبت به همتایان اروپایی داشتند که این مساله ممکن است تا حدودی به‌خاطر موقعیت جغرافیایی باشد. شرکت‌های آمریکایی بازار ملی همگن بسیار گسترده‌ای داشتند، ولی اروپایی‌ها نه.

در حالی‌که شرکت‌های آمریکایی فعالیت‌های بازاریابی و تبلیغاتی وسیعی را در آمریکا و سایر کشورهای انگلیسی زبان انجام می‌دادند، اروپایی‌ها تازه یاد می‌گرفتند که با فرهنگ‌های مختلف (با اختلاف جزئی) کشورهای خاص انطباق ایجاد کنند.

در طول یک دهه گذشته من 5 کتاب برای مخاطبان مباحث مدیریتی به نگارش درآورده‌ام. اگر مي‌خواهید زحمت خواندن همه آنها را به خودتان ندهید و فقط مایل هستید یک ایده بسیار مهم را بدانید من به شما خواهم گفت، شکست یک امر اجتناب‌ناپذیر است؛ بنابراین کلید موفقیت در آموختن از شکست‌ها است. «به عبارت دیگر ما باید بدانیم که چگونه از شکست‌هایمان پلی برای پیروزی بسازیم. توانایی سرمایه‌اندوزی از تجربه‌ها و درس گرفتن از شکست‌ها، ویژگی بارز سازمان‌های بزرگ و موفقی است که روش مدیریتی مبنی بر شواهد و دلایل داشته و اداره آنها بر عهده بهترین مدیران است. این سازمان‌ها در تبدیل علم به عمل بسیار خبره و زبردست بوده و در عملیاتی کردن ایده‌های خلاقانه، بهترین هستند.
شکست در عین حال که چیز بسیار بدی است بسیار آموزنده نیز است. در حقیقت، بدون شکست امکان یادگیری وجود ندارد و این اصل شامل کارهای حساسی مانند جراحی‌ها و پرواز هواپیماها هم مي‌شود. همواره همراه با اکتشافات موفق و کارساز، تلاش‌هاي بسیاری هم براي كشف تازه‌ها وجود داشته که ناموفق بوده‌اند. از این رو است که شکست در ابداع و نوآوری امر بسیار معمول و شایعی است. همه ما شاهد گزارش‌هایی بوده‌ایم حاکی از اینکه درصد بسیار بالایی از محصولات، سازمان‌ها و ایده‌های تازه با شکست مواجه شده‌اند. اگر دنبال علت این شکست‌ها باشیم به احتمال زیاد در وهله اول حدس خواهیم زد که تعدادی افراد ناآشنا به تجارت و ابداع سعی کرده‌اند هر طور شده خود را در این زمینه محک بزنند و باعث پایین آمدن ضریب موفقیت شده‌اند. ولی باید بگویم که این تعبیر و تفسیر ما از علت شکست‌ها تعبیری اشتباه خواهد بود. حقیقت امر این است که درد و رنجی که مخترعان موفق و سرشناس به خاطر شکست‌های خود تجربه مي‌کنند بسیار بیشتر از هیجان و شادی ناشی از پیروزی‌های آنها است. آگاهی ما از این موضوع در سایه تحقیقات بسیار گسترده‌اي است که پروفسورDean Keith Simonton در زمینه مبتکران نابغه انجام داده است. هنگامي ‌که او دنبال یافتن تفاوت‌هایی بین مخترعان نابغه و رقبای معمولی آنها بود، دریافت که «اگر یک مبتکر بخواهد تعداد محصولات موفق خود را بالا ببرد، باید این کار را با پذیرفتن ریسک یک افزایش موازی در تعداد محصولات ناموفق به انجام رساند. به عبارت دیگر موفق‌ترین مبتکران عادت دارند جزو آن دسته افرادی باشند که بیشترین شکست‌ها را تجربه کرده باشند.»
برای توضيح بیشتر مطلب بالا مثالی از یک گروه اسباب بازی سازی برایتان مي‌آورم. گروهی که از بهره‌وری بسیار شگفت‌انگیزی برخوردار است. این گروه 10 نفره در عرض یک‌سال معمولی بیش از 4000 ایده نو تولید مي‌کند. آنها همه این ایده‌ها را روی یک سطح بسیار بزرگ مي‌نویسند. از این 4000 ایده، آنها امید بیشتری به 230 ایده دارند تا بتواند تبدیل به یک طرح اولیه موفق بشود و سرانجام تنها 12 ایده از 230 ایده به فروش مي‌رسد. این میزان بازدهی فقط 3/1 از 1 درصد کل ایده‌ها و 5 درصد از ایده‌هایی است که فکر مي‌شد احتمال موفقیت دارند. یکی از افراد این گروه اشاره کرد گاهی اوقات میزان موفقیت خیلی بدتر از چیزی است که به نظر مي‌آید زیرا بعضی از اسباب بازی‌های تولیدی اصلا در بازار به فروش نمي‌رسند و تنها تعداد کمي ‌از اسباب بازی‌ها از اقبال فروش بالایی برخوردار بوده و برای شرکت سوددهی دارند. افراد این گروه معتقدند: «شما هرگز بدون داشتن ایده‌های بی معنی، گنگ و به درد نخور به ایده‌های خوب و بدیع نخواهید رسید.»
افرادتان را آگاه سازید که شکست یک گزینه نیست و هیچکس نباید عمدا و از روی اختیار آن را انتخاب کند، اما تلاش بیش از اندازه برای دور ماندن از آن به معنی از دست دادن شانس‌های تغییر و دگرگونی است. برای تفهیم بهتر این موضوع مي‌توانید به آنها بگویید که شکست محصول جانبی ریسک پذیری است و به آنان اطمینان بدهید که اشتباهات غیرعمدی آنها در این راه بخشیده خواهد شد.
این موضوع ممکن است بسیار خوب و کاربردی به نظر بیاید، اما در نظر داشته باشید که این امر در سازمان‌های بزرگ به علت وجود جاه طلبی‌های شخصی، سیاسی کاری‌ها و وجود پاره‌اي حق‌کشی‌ها چقدر نادر است. هرگاه افراد یک سازمان دریابند که بهترین راه برای خوب جلوه کردن این است که کاری بکنند تا افراد دیگر بد به نظر بیایند، در آن صورت اشتباهات بزرگنمایی مي‌شوند، افراد ریسک‌پذیری که مرتکب خطا مي‌شوند مورد اهانت قرار گرفته و تحقیر مي‌شوند و جوی از ترس و ناامنی بر فضا حاکم مي‌شود. افراد برای همدیگر خط و نشان مي‌کشند و این طور مي‌شود که افراد برای دور ماندن از نشانه رفتن انگشت سرزنش به سویشان، در رفتارشان احتیاط به خرج داده و بی‌خیال ریسک کردن و درس گرفتن از شکست‌هایشان مي‌شوند.
ارزش تغییر فرهنگ سازمانی از فرهنگی که ترس و اضطراب را در سازمان ترویج مي‌دهد به فرهنگی که احساس امنیت به افرادش ارزانی مي‌دارد در تحقیقی علمي ‌که توسط یکی از استادان دانشگاه‌ هاروارد به نامAmy Edmondson انجام شده به وضوح نمایان است. بر اساس این تحقیق در سازمان‌هایی که مدیران آن پیوسته افرادی را که شجاعت سخن گفتن در مورد شبهات، موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را دارند و همیشه در تلاش هستند تا دفعه بعد کارشان را بهتر انجام دهند مورد تحسین، تشویق و ترفیع قرار مي‌دهند، افراد از نظر روانی از احساس امنیت بالایی برخوردار هستند.
بنابراین اگر مدیری مي‌خواهد قاعده‌های سازمانش را طوری تنظیم کند تا افرادش از احساس امنیت روانی برخوردار باشند، باید قادر باشد خطاهای آنان را حتی آنهایی هم که تهدیدآمیز به حساب مي‌آیند، ببخشد. در آن صورت یادگیری در آن سازمان همیشگی و متداوم خواهد بود. اما این بخشش نباید تبدیل به اصل «ببخش و فراموش کن» بشود. همه آنهایی که دارای فرزند هستند مي‌دانند اغلب اوقاتی که فرزندان آنها باعث یک خرابکاری مي‌شوند از والدینشان انتظار دارند در عین اینکه آنها را مي‌بخشند خطایشان را هم به‌طور کامل فراموش کنند. مثلا من همیشه آن روزی را که دخترم برای اولین بار اجازه رانندگی از طرف مربی‌اش را گرفت به خاطر خواهم داشت. در آن روز تنها چند اینچ اشتباه دخترم یعنی فشار دادن پدال گاز به‌جای پدال ترمز، ماشین صفرکیلومتر همسر مرا روانه تعمیرگاه کرد. تنها چیزی که در آن شرایط دخترمان از ما انتظار داشت بخشیده شدن بود. او مایل بود این حادثه به‌طور کامل از حافظه ذهن ما پاک شود و فکر مي‌کنم در آن شرایط بهترین کاری که می‌شد انجام داد، همان کار بود.
با اینکه اصل ببخش و فراموش کن در بیشتر زمینه‌ها به صورت موقت باعث مي‌شود که آب‌ها از آسیاب افتاده و فضا آرام شود، ولی از طرف دیگر سبب خواهد شد افراد و حتی گاهی کل سیستم یک اشتباه را بارها و بارها تکرار کنند. راه حل بهتر در این زمینه «ببخش و به خاطر داشته باش» است. این اصلی است که بهترین تیم‌ها و سازمان‌ها آن را به‌کار مي‌برند.
شما مي‌بخشید، زیرا آگاه هستید اداره یک سازمان بدون خطا و اشتباه غیرممکن است و عصبانی شدن و کینه ورزیدن در این جور مواقع باعث حاکم شدن جو ترس و ناامنی در سازمان مي‌شود. شما اشتباهات را به خاطر مي‌آورید و مرتب در حضور همه در مورد آنها سخن مي‌گویید تا افرادتان از آنها درس بگیرند و هرگز دوباره همان اشتباه را تکرار نکنند. در این میان اگر افرادی هم بودند که با وجود آموزش‌های لازم برای دور ماندن از آن اشتباهات، دوباره و به کرات مرتکب اشتباهات مشابه شوند در آن صورت باید تشخیص بدهید که این افراد به درد کار شما نمي‌خورند و حتما باید شغل خودشان را عوض کنند.
تفاوت اساسي بین روسای خوب و بد در این است که روسای خوب همیشه با صحبت کردن در مورد خطاها و شکست‌های گذشته خود از آنها درس مي‌گیرند. آنها مهارت‌های مدیریتی خود را به‌کار مي‌گیرند تا بتوانند فضایی مملو از اطمینان و امنیت روانی در سازمان خود حاکم کنند. اینها همان گروه از روسایی هستند که ما برای اداره بهتر سازمان‌ها و سیستم‌ها، بیشتر به آنها نیاز خواهیم داشت و روسایی که تحمل هیچ اشتباهی از جانب افرادشان را ندارند، اصلا مدنظر ما نیستند. بلکه ما خواستار مدیرانی هستیم که به سازمان شان کمک مي‌کنند تا از ارتکاب اشتباهات مشابه جلوگیری کنند.

                                          رابطه شغل و شخصیت

اشخاص منحصر به فرد هستند. مدیران به هنگام استخدام افراد برای یک شغل خاص با توجه به نوع وماهیت آن شغل، عوامل متعددی را در نظر می گیرند از جمله عوامل فیزیکی (چهره ، قد و نوع لباس پوشیدن) ، توانایی های فرد اعم از توانایی های فیزیکی و فکری، مدرک تحصیلی ، مهارت های فرد ، تجربه کاری ، تفاوت های روانی افراد مثل نحوه نگرش وی، ادراک ، خلاقیت و...

ادامه مطلب

تیپ های شخصیتی در یک نگاه

هالند در طبقه بندی خود شخصیت افراد را بر شش نوع تقسیم می نماید که عبارت از واقع بین ، معنوی ، اجتماعی ، قراردادی و سنتی ، تهوری ، و هنری می باشند . این طبقه بندی کلی است و در جزء حدود 720 الگوی مختلف شخصیتی را شامل می شود . با بررسی تاریخچه زندگی و مشاهده رفتار فرد ، می توان غلبه یکی از این انواع شخصیتی بر سایر انواع را ملاحظه کرد . در عین حال ممکن است در عده ای نیز ترکیبی از هر شش نوع ویژگی شخصیتی فوق وجود داشته باشد . هالند معتقد است با مشاهده دقیق رفتار انسان می توان دریافت که یکی از این شش نوع ویژگی شخصیتی نسبت به سایر انواع غلبه بیشتری دارد . هر کدام از این انواع شخصیت ، دارای خصوصیاتی هستند که به شرح زیر قابل ذکر می باشند:
ادامه مطلب

داستان موفقيت توسعه تايوان

 تايوان يکي از چهار «ببر آسياي شرقي» (سه کشور ديگر عبارتند از کره جنوبي، سنگاپور و هنگ کنگ) است که موفقيت اقتصادي آنها در دهه هاي اخير بر تفکر اقتصاددانان درباره توسعه تاثير داشته است.

تجربه تايوان يک نيروي محرکه عمده در پي تغييرات سياست هاي اقتصادي در جمهوري خلق چين است که در سال 1978 شروع شد. تايوان با جمعيتي در حدود 22 ميليون نفر در يک جزيره کوهستاني در ساحل سرزمين اصلي چين با مساحت 14 هزار مايل مربع که در حدود جمع مساحت سه ايالت ماسوچوست، کانکتيکات و ردآيلند است قرار دارد.

ادعاي تايوان درباره موقعيت خود به عنوان «معجزه توسعه» به همان اندازه قوي است که در مورد هر کشور ديگري مي تواند وجود داشته باشد. اين جزيره طي چهار دهه از 1960 تا 2000 از ميانگين رشد اقتصادي 7 درصد در سال برخوردار بوده است. اقتصاد تايوان تقريبا 10 درصد در سال طي دوره 80- 1965 رشد کرد که از رشد هر کشور ديگري سريع تر بود. به رغم موقعيت درآمدي بالاي آن در وضع کنوني با درآمد سرانه 13،925 دلار در سال 2000 (در نرخ ارز بازار) و 22،646 دلار در سال 2000 (در نرخ برابري قدرت خريد) تايوان با ميانگين نرخ سريع 7/5 درصد در سال طي سال هاي 2000- 1996 به رشد خود ادامه داده است. پايداري يک چنين نرخ رشد بالايي طي يک دوره طولاني مدت بي سابقه بوده است. حداقل به همان ميزان اهميت، تايوان در آموزش ابتدايي عمومي و آموزش متوسطه (9 سال آموزش اجباري است) با جمعيت سالم با اميد به زندگي 75 سال و نرخ 5 در هزار مرگ و ميرکودکان در هنگام تولد موفق شده است.

فقر مطلق اساسا ريشه کن شده است، بيکاري فوق العاده پايين است و نابرابري نسبي با معيارهاي کشورهاي توسعه يافته در حد متوسط است.

 

تايوان مجبور بوده است برخي تغييرات را انجام دهد که اقتصاد بتواند خود را با موقعيت آستانه اي درآمد بالامطابقت بدهد. صنايع کارخانه اي پايه به دليل پايين تر بودن سطح دستمزدها در سرزمين اصلي چين از تايوان به چين انتقال يافت. صنايعي که در تايوان باقي ماندند مجبور شدند در رويارويي با رقابت فزاينده کشورهاي در حال توسعه، صنايع پايه محصولات و فرآيندهاي داراي فناوري بالارا جايگزين کنند. با توجه به قدرت نمايي از سوي جمهوري خلق چين که تايوان را به عنوان يک استان خود مي نگرد، نااطميناني تداوم يافته آينده سياسي جزيره را دچار ابهام کرده است، اگرچه تاکنون جامعه خود را تطبيق داده است. تايوان همچنين يک سياست دموکراتيک رقابتي معتبر را پذيرفته است که از فساد کمتر و شفافيت بيشتر دولت در مقايسه با همسايگانش برخوردار است. تايوان در مقايسه با بسياري از اقتصادهايي که با شرايط مشابهي در بعد از جنگ جهاني دوم شروع کردند موفقيت بيشتر – و حتي بهتري – داشته است. مردم تايوان چگونه اين موفقيت را کسب کردند؟

 توضيحات رقابتي براي موفقيت

موفقيت تايوان به بسياري عوامل نسبت داده مي شود، از جمله تاکيد بر آموزش، توسعه وسيع زيرساخت ها، اصلاحات ارضي زود هنگام و کامل، نرخ بسيار بالاي پس انداز و سرمايه گذاري، ترکيب نفوذ خارجي سازنده و پراکنش ايده هاي تجاري از ژاپن و ايالات متحده، راهبرد موثر صنعتي شدن دولتي، آزادسازي انرژي انساني و خلاقيت از طريق بازار آزاد، رونق اقتصادي دهه 1960 ناشي از جنگ ويتنام، راهبرد رشد بر پايه صادرات در دوره رشد سريع اقتصاد جهاني در اوائل دهه 1960، کمک هاي مستقيم آمريکا و استفاده اين کشور از کمک ها براي سرمايه گذاري و نه مصرف، اخلاق کار و نگرش توليدي نيروي کار تايوان، تاريخچه طولاني چين به عنوان يک فرهنگ کارآفريني، جهش به سمت کارآفريني جزيره نشينان توانمند محلي که به دنبال فرصت براي پيشرفت بودند، (ليکن به دلايل سياسي تحريم شدند) و غريزه بقا و ضرورت توسعه اقتصادي به عنوان يک موضوعي دفاعي عليه حمله از سوي جمهوري خلق چين.

به جاي اجبار به انتخاب يک يا چند عامل فوق، يک تفسير گزينه اين است که موفقيت توسعه عوامل متعددي را ايجاب مي کند که با يکديگر کار کنند و به اين ترتيب، ممکن است توضيحات بسيار زيادي لازم نباشد. بسياري از عوامل ممکن است بازتابي از شرايط لازم و نه کافي باشد. در اين ديدگاه موضوع کليدي درک آثار اغراق آميز شده بسياري عوامل توسعه است که همزمان به طور موفقيت آميز کار مي کنند. اکنون عوامل مطرح شده در بالارا دقيق تر مورد بررسي قرار مي دهيم.

تاکيد بر آموزش

سازگار با تجربه تاريخي و فرهنگي چين براي آموزش، در سال 1950 تايوان 6 سال آموزش را براي همگان اجباري کرد. آنچه خيره کننده بود نرخ ثبت نام دختران بود که تا سال 1956 از 90 درصد براي سنين 6 تا 11 سال گذشت. تاکيد بر آموزش دختران به طور گسترده به عنوان يکي از مهم ترين عوامل کليدي در توسعه موفق در نظر گرفته شده است.

هنگامي که آموزش اجباري از 6 سال به 9 سال در سال 1968 توسعه يافت، ترديد وجود داشت که کشور نمي تواند منابع آن را تامين کند. امروزه در حالي که 9 سال آموزش، حداقل استاندارد آموزشي براي کشورهاي در حال توسعه است، تايوان برنامه دارد که آموزش اجباري را به 12 سال گسترش دهد. ساير ويژگي هاي آموزش نيز در اين ميان نقش داشته است. دانش آموزان 7 ساعت در روز و هفته اي 5/5 روز به مدرسه مي روند. در سال 2002 نسبت شاگرد به معلم کمتر از 20 نفر بود. حقوق معلمان نسبتا بالاو قابل مقايسه با مديران پايين تر از مياني در تايوان است. الگوي تايوان براي آموزش عمومي ايالات متحده و براي آموزش هاي فني و حرفه اي، ژاپن است. تاکيد بيشتر بر مهارت هاي عمومي و نه مهارت هاي خاص حين شغل گذاشته مي شود. ليکن انگيزه ها براي ارتباط نزديک تر بين آموزش و شغل است. شرکت هايي که نيروي انساني و تجهيزات در اختيار مدارس قرار مي دهند مشمول کاهش ماليات مي شوند.

با فرض اينکه توسعه جامعه جهاني در اهداف توسعه هزاره، جدي است و يکي از هدف هاي توسعه هزاره، ثبت نام کليه کودکان در 6 سال آموزش ابتدايي تا سال 2015 است، تجربه زود هنگام تايوان در اين خصوص آموزنده است. ثبت نام کودکان فقط در روي کاغذ نيست و واقعي است. دانش آموزان پس از ثبت نام عموما در مدارس حضور دارند، تدريس معلمان جدي است و فساد در حداقل است. مقايسه اکثر اين موارد با کشورهاي کم درآمد تکان دهنده است.

 توسعه گسترده زيرساخت ها

توسعه زيرساخت ها يک عامل کليدي در موفقيت توسعه است. براي مثال، يک اتوبان اصلي يک «قطب رشد» است که توسعه صنعتي و تجاري را به يکديگر وصل کرده و آنها را رشد مي دهد. از دوره حکومت استعماري ژاپن (1945- 1905) تايوان يک نظام زيرساختي را به ارث برده است که از اکثر کشورهاي فقير بسيار برتر است. ژاپني ها براي تسهيل جمع آوري برنج و ساير محصولات زراعي در جزيره، جاده، بندر و راه آهن ساختند، ولي اين زيرساخت ها تبديل به وسيله اي براي رشد صنعتي ملي از دهه1950 به بعد شد. اين ميراث به وسيله برنامه هاي گسترده دولت در دهه هاي 1950 و 1960 تکميل شد. بخش نظامي تايوان براي جزيره بسيار بزرگ بود، ارثي که مربوط به دوره کنترل سرزمين اصلي چين توسط کومينتانگ، يا مليون چيني پيش از 1949 بود. هزاران سرباز در برنامه هاي داوطلبانه و به منظور معاف شدن از خدمات سربازي اجباري شرکت کردند و به ساخت زيرساخت ها، از جمله پروژه هاي آزاد راه شرقي – غربي که از نظر فني چالش برانگيز بود مشغول شدند، برنامه اي که يک عامل اساسي در موفقيت بعدي تايوان بود. در سال هاي اخير، تاکيد بر ارتباط مخابراتي و ساير زيرساخت هاي فناوري بالاگذاشته شده است.

بي گمان برخي ضايعات، تقلب و سوء استفاده در هزينه هاي زيرساخت وجود داشته است، اگر چه ظاهرا کمتر از متوسط بوده است. هنگامي که رسانه ها آزاد شدند، برخي از رسوايي هاي زيرساخت ها آشکار شد و بسياري از آنها مربوط به مرکز تايوان يعني تايپه بود. آزادي هاي سياسي نقش مهمي در توسعه زيرساخت ها و ساير نيازهاي توسعه اي بازي کرده است که انعکاس ديگري از نقش هاي تداخلي عوامل متعدد کمک کننده در رشد اقتصادي است.

 اصلاحات ارضي زود هنگام و کامل

دولت تايوان بدون هزينه ارتباط سياسي خود با مالکان، يک برنامه اصلاحات ارضي کامل را در دهه 1950 به اجرا گذاشت. صاحبان زمين در مقابل اشغال زمين خود توسط دهقانان، سهام شرکت هاي دولتي را دريافت کردند. اين يک عامل مهم در رشد فوق العاده سريع بهره وري کشاورزي در اين دوره بود، يعني پايه اصلي صنعتي شدن بعدي. ساير کشورها همچون کره جنوبي و ژاپن با اصلاحات ارضي نتايج مشابهي داشته اند. ايالات متحده به طور مشابه از برنامه هاي قرن نوزدهم مانند قانون هوم استيد بهره مند شده است. در مقابل، در آمريکاي لاتين و نيز در برخي از کشورهاي آسيايي مانند فيليپين، توسعه به دليل نبود اصلاحات ارضي به طور جدي آسيب ديده است.

نرخ هاي بسيار بالاي پس انداز و سرمايه گذاري

اکثر تحليل گران توافق دارند که تشکيل سرمايه نقش اساسي در توسعه موفق دارد. سرمايه سرانه در کشورهاي توسعه يافته بسيار بيش تر از کشورهاي در حال توسعه است. اين عامل کشورهاي توسعه يافته را قادر مي سازد تا از بهره وري و درآمد بيشتري برخوردار شوند. نرخ هاي پس انداز تايوان در بالاترين سطحي بوده است که تاکنون ثبت شده است – 30 تا 40 درصد در دهه هاي 1950 و 1960ميلادي.

اخلاق پس انداز به طور عميقي ريشه در فرهنگ تايوان دارد. والدين به کودکان مي آموزند که پس انداز براي روزهاي باراني (منظور تنگدستي) ضرورت دارد. سياست هاي عمومي، نرخ هاي بهره واقعي را در سطح نسبتا بالاو معاف از ماليات نگاه مي دارد. جالب اينکه تايوان همانند ديگر ببر آسيايي – کره جنوبي – سهم نسبتا کمي از سرمايه خارجي را درکل سرمايه گذاري دارد - در حدود 10 درصد. اگرچه نرخ هاي بالاي پس انداز و سرمايه گذاري در توسعه مهم هستند ليکن کافي نيستند. هند از زمان استقلال در سال 1947 نرخ سرمايه گذاري بالايي داشته است، ليکن تا سال هاي اخير نرخ رشد اقتصادي بالانبوده است. اين مساله تا حدودي مربوط به گران بودن تجهيزات سرمايه اي و تا حدودي نيز به دليل سرمايه گذاري در بخش هاي توليدي بوده که چندان مولد نبوده است.

 پراکنش انديشه هاي تجاري

پس انداز بالابه تنهايي و بدون انديشه هاي مولد در ميان کارآفرينان معجزه توسعه ايجاد نمي کند. تايوان موفقيت درخور توجهي در جذب انديشه هاي جديد از ژاپن و ايالات متحده داشته است که عمدتا به دليل تلاش هزاران شرکت هاي کوچک فردي بوده است، ولي دولت نيز نقش مهمي از طريق کارگزاراني مانند شوراي توسعه تجارت خارجي تايوان داشته است. وظيفه اين شورا جذب انديشه هاي جديد به منظور ارتقاي فناوري و تطبيق آن در بازارهاي صنعتي بوده است.

سياست هاي موثر بخش صنعتي دولتي

يک توضيح سنتي براي موفقيت تايوان کارکرد نظام بازار است. در مقابل رابرت ويد و سايرين نشان داده اند که تايوان سياست هاي صنعتي گسترده دولتي را به کارگرفته است و شواهد بحث انگيزي وجود دارد که موفقيت تايوان تا حدود زيادي ناشي از اثر بخشي سياست صنعتي بوده است.

تايوان نظام سياست صنعتي فعالي دارد: برقراري مجوزهاي صادراتي، کنترل سرمايه گذاري خارجي در داخل و خارج تايوان، ايجاد کارتل هاي صادراتي و فراهم کردن انگيزه هاي مالي براي سرمايه گذاري در بخش هاي اولويت دار و اعطاي اعتبارات براي صنايع هدف گذاري شده است. امروزه که تايوان تقريبا موقعيت کشور توسعه يافته اي را به دست آورده است، دولت نقش کمتر فعالي را بازي مي کند، ولي جالب است که به نقشي که دولت تايوان در مراحل شکل گيري توسعه ايفا کرده است،توجه کنيم.

تاريخ اقتصادي تايوان با هدايت بسيار زياد دولت، جايگزين واردات و در جهت صنعتي شدن در دوره 58- 1949 شروع شد. اصلاحات در 1958 دخالت ها را به سمت تشويق صادرات و بازار آزاد تغيير جهت داد، ليکن آنچه بروز کرد يک بازار آزاد نبود، بلکه فقط يک اقتصاد کمتر برنامه ريزي شده بود. در دهه 1980 کليه صادرات و واردات تايوان نياز به مجوز داشتند. واردات در سه طبقه «ممنوع»، «کنترل شده» و «مجاز» طبقه بندي مي شد. کالاهاي کنترلي شامل کالاهاي لوکس و برخي کالاهايي مي شد که در داخل با کيفيت قابل قبول و مقدار کافي توليد مي شد و قيمت آن نيز حدودا بيش از 5 درصد قيمت کالاهاي مشابه وارداتي نبود. به دليل آنکه فهرست کالاهاي کنترلي بيش از فهرست منتشر شده بود، تمام کالاهاي مجاز به طور خود کار مورد تاييد قرار نمي گرفتند.

همان گونه که ويد نشان مي دهد، يک وارد کننده بالقوه در هر قلم کالامجبور بود که شواهدي ارائه کند که عرضه کنندگان داخلي نمي توانند شرايط مربوط به قيمت، کيفيت و زمانبندي تحويل کالارا در مقايسه با توليدکننده خارجي برآورده سازند. ويد شواهدي ارائه مي کند که وظيفه صنايع ايجاد تقاضاي داخلي براي محصولاتي بود که به وسيله دولت هدف گذاري مي شد. انگيزه هاي زيادي فراهم مي شد تا شرکت ها را تشويق کند که شروع به صادرات کالاهاي خود کنند.

تفسير ويد از موفقيت نسبي برنامه جايگزين واردات با تاکيد برانگيزه هاي بازار سازگاري دارد. او بحث مي کند که به دليل کنترل هاي کمي کالاهاي خارجي به اقتصاد داخل، دولت مي تواند قيمت هاي بين المللي را براي نظم دادن به رفتار تعيين قيمت توليدکنندگان داخلي حمايت شده به کار گيرد.

دولت نياز به دلايل کافي داشت که چرا قيمت هاي داخلي صنايع حمايت شده بايد به طور چشمگيري از قيمت هاي بين المللي بيشتر باشد، به ويژه در مورد نهاده هايي که براي محصولات صادراتي به کار گرفته مي شود. در اين راه، قيمت هاي داخلي براي کالاهاي کنترل شده بايد نزديک به سطح قيمت بين المللي از طريق تهديد اجازه واردات نگاه داشته مي شد. ويد نتيجه مي گيرد که يک تهديد اثربخش دولتي در اجازه ورود محصولات مي تواند به رغم حمايت تجاري در پايين نگاه داشتن قيمت کافي باشد. به اين ترتيب بحث اين است که دولت قادر است که بدون سازشکاري با نيروي انگيزه هاي بازار نقش فعالي در سياست صنعتي ايفا کند.

به طور آشکار، اقتصاد تايوان بسيار دورتر از يک بازار آزاد بوده است، ليکن توضيحات ديگري جدا از سياست هاي مداخله جويانه فعال بايد ارائه شود. به طور خاص، سياست هاي عمومي مانند حمايت از آموزش عمومي و تشويق نرخ هاي پس انداز نمي تواند به عنوان عوامل مهم در موفقيت تايوان ناديده گرفته شود. بسياري از کارآفرينان در تايوان احساس مي کنند که دولت بيشتر از اينکه به آنان کمک کرده باشد، آنان را به زحمت انداخته است. سياست هاي باثبات و سازگار اقتصادکلان در تايوان و ساير کشورها در آسياي شرقي کاملامتمايز از ساير کشورهاي در حال توسعه، به ويژه مناطق با ضعيف ترين عملکرد بوده است.

انگيزه هاي بازار

حتي اگر اندازه گيري دقيق پويايي کارآفريني مشکل باشد، ليکن شواهد آن در جزيره موجود است. انگيزه براي توليد ثروت به جاي فقط جست وجوي سهمي از ثروت موجود (رفتار رانت جويانه) از طريق حقوق مالکيت مستحکم که به وسيله ساير سياست ها ناديده گرفته شده ايجاد شده است.

دولت تايوان هميشه يک موتور بسيار کارآمد پيشرفت نبوده است. اين واقعيت که تايوان هم يک دولت مرکزي و هم دولت ايالتي را اداره مي کند بسياري از فرصت ها را ناکارآمد کرده است. اين يک ميراث جنگ داخلي چين است که چين آن را باخت. علاوه بر اين، تا سال 1991، دولت تايوان کشور را تحت حکومت نظامي اداره کرد و فرصت هايي براي فساد ايجاد کرد. در واقع در دهه 1990، رسوايي هاي جديد فساد تقريبا هر روز در بسياري از روزنامه هاي مستقل تايوان گزارش مي شد. انتخابات آزاد رياست جمهوري لي تنگ هيو در سال1996 زمينه را براي انتقال نرم پنج ساله به دولت دموکراتيک فراهم کرد. از آن زمان به بعد، انتخابات بسيار رقابتي و عموما آزاد و منصفانه تلقي مي شود.

 ساير عوامل

ساير توضيحات که فهرست آن قبلاارائه شد نيز تا حدودي اهميت دارند، اگر چه با توجه به نقش تعيين کننده متغير بحث شده کمتر اساسي مي باشند. اين عوامل ويژگي هاي خاصي دارند که ساير کشورها نمي توانند به آساني و از طريق سياست ها آن را تشويق کنند. رونق اقتصادي دهه 1960 ويتنام بر کشورهايي مانند فيليپين و تايوان اثر گذاشته است، بدون اينکه آثار بعدي آن کاهش يابد.

کمک هاي آمريکا به مصر بسيار بيشتر از کمک هاي آمريکا به تايوان بوده است و عمدتا نيز صرف هدف هاي سرمايه گذاري شده است، ولي نتايج چشمگير آن کمتر بوده است. بدون شک، اخلاق کاري و نگرش نيروي کار اهميت دارد. همزمان، اخلاق کاري بدون انگيزه هاي صحيح و بدون انديشه هاي اقتصادي مولد نمي تواند نقشي ايفا کند. اخلاق کاري خود مي تواند به وسيله انگيزه هاي درست تشويق شود. داشتن تاريخ طولاني فرهنگ کارآفريني نيز بسيار مهم است، ليکن در بلندمدت اينها نيز به طور مشابه تحت تاثير انگيزه ها براي کارآفريني قرار مي گيرند.

اين واقعيتي است که تايوان از رشد بر پايه صادرات در اوايل دهه 1960 منتفع شد. يعني زماني که اقتصاد جهان به طور نابرابر در حال رشد بود و در اين راه بازار گسترده و باز آمريکا نيز بدون شک يک مزيت محسوب مي شد. از سوي ديگر، ساير کشورها مانند تايلند به رغم نرخ رشد پايين درآمد و تجارت آمريکا و جهان رشد موفقيت آميزي از طريق صادرات محصولات صنعتي ساخته شده در دهه 1980 کسب کردند.

رشد جمهوري خلق چين طي ربع قرن گذشته به رغم رشد کند تجارت جهاني سريع تر از رشد تايوان در هر زمان ديگري بوده است. بسياري از سياست هاي اصلاحي جمهوري خلق چين از 1978 نسخه برداري از تجربه تايوان بوده است. اين انديشه که جزيره نشينان محلي تايوان فرصت هايي خارج از کارآفريني داشته اند، اثبات نشده است. در هر حال، به نظر نمي رسد که تايوان در اين زمينه چندان متفاوت از بسياري از ديگر رژيم هاي خودکامه در کشورهاي جهان سوم بوده است که از رشد منفي درآمد سرانه رنج مي بردند. در مورد راهبرد نظامي نيز به عنوان ضرورت توسعه اقتصادي ما نمي توانيم تايوان را ناديده بگيريم.

ايالات متحده در واکنش به بحران دو کره، وظيفه دفاع از تايوان را در سال 1950 و پس از آنکه پرزيدنت ترومن جزيره را به رسميت شناخت بر عهده گرفت. ساير کشورهاي در حال توسعه که فاقد دفاع ملي هستند و به شدت به وسيله همسايگان مخاصم تهديد مي شوند طي دوره مشابه پيشرفت کمي داشته اند. ضرورت نظامي اغلب يک انحراف از منابع مورد نياز براي توسعه است تا يک انگيزه مولد.

نتيجه

ترکيبي از عوامل، موفقيت تايوان را تعيين مي کند. اين عوامل عبارتند از: تاکيد بر آموزش، جذب انديشه هاي مولد از خارج از کشور، توسعه گسترده زيربناها، اصلاحات ارضي يکپارچه، نرخ هاي بالاي پس انداز و سرمايه گذاري، سياست صنعتي اثربخش، تشويق بازار به توليد ثروت و نه جست وجوي سهم از ثروت موجود و حقوق مالکيت مستحکم که توسط ساير سياست ها خدشه دار نمي شود.

اخيرا دولت تايوان بر همکاري با بخش خصوصي درباره تحقيق و توسعه پيشرفته به سمت زمينه هاي فناوري بالاتاکيد کرده است. بنگاه هاي پوياي تايوان سرمايه گذاري هاي عظيمي در جمهوري خلق چين انجام داده اند. در آينده تايوان مشاغل نسبتا غيرماهر صنعتي وجود نخواهد داشت. تاکيد بر آموزش و توليد محصولات با فناوري بالادر بخش هاي متعدد از جمله کامپيوتر، نرم افزار بيوتکنولوژي و توسعه مالي خواهد بود. همچنين تاکيد بر توسعه از طريق صادرات محصولات پيچيده خواهد بود. همان گونه که اريک توربک و هنري ون اظهار مي دارند، تايوان صنعت نيمه هادي هاي رقابتي خود را از طريق آزمايشگاه هاي دولتي در جهت توسعه دانش فني پايه توسعه داده و سپس شرکت هاي خصوصي را از اين آزمايشگاه ها تشکيل داده است.

همان طور که توربک و ون اظهار مي کنند دولت همچنين انگيزه هاي غيرمستقيم و موثري براي بنگاه هاي محلي که نهاده هاي کليدي را براي صادرکنندگان فناوري بالاتهيه مي کنند، فراهم کرده است و به گونه درخور توجهي در فيبر و صنايع نيمه هادي موفق شده است. به اين ترتيب، توسعه شايستگي و اثربخشي دولت در راهبرد صنعتي شدن ممکن است براي يک کشور در حال توسعه که به موقعيت کشور توسعه يافته نزديک مي شود اساسي باشد. کشور ممکن است همچنان با تعادل چندگانه درباره موقعيت محلي اش در مرز فناوري جهاني روبه رو باشد. حيدر علي خان تحليل جالبي از تلاش هاي تايوان در دگرگون کردن اقتصادش به مرکز تحقيق و توسعه اصيل از طريق «نظام حلقه باز خورد مثبت نوآوري» ارائه کرده است.

اين واقعيت که توفان شديد بحران مالي شرق آسيا در 98- 1997 تايوان را تکان داد، قويا توسعه و مقاومت اقتصاد تايوان را نشان مي دهد. بزرگ ترين مساله براي تايوان حل مناقشه با جمهوري خلق چين و انتقال عمده صنعت پايه تايوان به آن کشور بود. هر دو مساله با يکديگر ارتباط دارند. عمدتا به اين دليل که وابستگي متقابل بيشتر بين دو اقتصاد احتمالاهزينه هاي جنگ را افزايش مي دهد.

آيا موانعي براي رشد تايوان وجود دارد؟ مطمئنا ملاحظات زيست محيطي تا زمان هاي اخير در رشد اقتصادي مورد توجه بسيار نبود. براي مثال تايپه از آلودگي هواي بسيار فزآينده رنج مي برد.

به رغم شروع اسمي از برنامه ريزي کاربري زمين، حرکت به سمت ساحل غربي جزيره نشان مي دهد که تراکم کاربرد زمين براي بخش هاي کشاورزي، صنعتي و تجاري خلاف هر منطق اقتصادي بوده است تا چه رسد به زيبايي شناسي.

سايت هاي صنعتي بر روي زمين هاي برنج مستقر شد که موجب اتلاف غيرقابل اجتناب محصولات گرديد. فقط پس از فشارهاي غرب توجه آنها به در خطر قرار گرفتن موجودات گياهي و حيواني جلب شد. همان گونه که يک کارشناس تايواني به طور آشکار اظهار نظر کرده است «بخش خصوصي در تايوان زنده و انعطاف پذير است – هر جا سود هست فعاليت است.»

بخش مسکن در تايوان کوچک و اساسي است. بي خانمان ها در خيابان هاي تايپه و کائوسيونگ مي خوابند. با باز شدن اقتصاد جمهوري خلق چين، بسياري از شرکت هاي تايواني به سرزمين اصلي منتقل شدند. ليکن سرمايه گذاري در جمهوري خلق چين به همان اندازه که سود به همراه دارد مشکلات خود را نيز دارد.

ولي تايوان به طور استثنايي با احتياط فاصله دارد. در واقع احتياط فقط شرايط موفقيت را در تايوان فراهم کرده و جهت گيري هاي ضروري آينده را تعيين مي کند. تايواني ها به هيچ وجه موفقيت هاي درخشان را ناديده نمي گيرند.

به طور خلاصه، تايوان به خوبي ترکيب پيچيده عوامل را در پس انواع پيشرفت هاي سريع اقتصادي و اجتماعي که اغلب معجزه توسعه ناميده مي شود تصوير مي کند. عواملي که اثرگذارند عبارتند از: آموزش، زيرساخت ها، اصلاحات ارضي، نرخ بالاي پس انداز و سرمايه گذاري، جذب انديشه هاي تجاري، سياست هاي موثر صنعتي در مراحل شکل گيري، انگيزه هاي بازار و سياست ها و انگيزه هايي براي بهبود و ارتقاي مهارت ها، تخصص در مهارت هاي طراحي، عمليات انعطاف پذير توليدي، دانش توليد و کارآيي.

 نويسنده: مايكل تودارو

مترجم: دكتر غلامعلي فرجادي

معنای لغوی پروسه

1.فرآيند ، پروسه

2.مراحل مختلف چيزى ، پيشرفت تدريجى و مداوم ، جريان عمل ، مرحله ، دوره عمل ، طرز عمل ، تهيه کردن ، مراحلى را طى کردن ، به انجام رساندن ، تمام کردن ، فرا گرد ، فراشد ، روند ، فرآيند ، پردازش کردن

3.عمل اوردن ،طريقه ،روش ،جريان کار در دادگاه ،جريان دعوى از مجراى قانون تعقيب کردن ،احضار کردن ،پويش ،فراگرد،شيوه ،تحويل ،فرابرد،پرورش دادن ،تقويم کردن ،توليد کردن ،جريان کار،عملکرد،زائده( در کالبدشناسى)،مراحل مختلف چيزى ،پيشرفت تدريجى ومداوم ،جريان عمل ،مرحله ،دوره عمل ،طرز عمل ،تهيه کردن ،مراحلى را طى کردن ،بانجام رساندن ،تمام کردن ،فرا گرد،فراشد،روند،فرايند،پردازش کردن

علوم مهندسى : مرحله

کامپيوتر : پردازش کردن

معمارى : فرابرش

قانون ـ فقه : تکليف به حضور کردن

شيمى : فرايند

روانشناسى : زائده

زيست شناسى : فرايند

بازرگانى : جريان

ورزش : روند

علوم نظامى : تهيه و توليد کردن

4.عمل اوردن ، طريقه ، روش ، جريان کار در دادگاه ، جريان دعوى از مجراى قانون تعقيب کردن ، احضار کردن ، پويش ، فراگرد ، شيوه ، تحويل ، فرابرد ، پرورش دادن ، تقويم کردن ، توليد کردن ، جريان کار ، عملکرد ، زائده (در کالبدشناسى) ، مراحل مختلف چيزى ، پيشرفت تدريجى ومداوم ، جريان عمل ، مرحله ، دوره عمل ، طرز عمل ، تهيه کردن ، مراحلى را طى کردن ، بانجام رساندن ، تمام کردن ، فرا گرد ، فراشد ، روند ، فرايند ، پردازش کردن

[علوم مهندسى]: مرحله

[کامپيوتر]: پردازش کردن

[معمارى]: فرابرش

[قانون ـ فقه]: تکليف به حضور کردن

[شيمى]: فرايند

[روانشناسى]: زائده

[زيست شناسى]: فرايند

[بازرگانى]: جريان

[ورزش]: روند

[علوم نظامى]: تهيه و توليد کردن

5.تغيير در مجموعه اي از ورودي ها به شكل مواد ، فعاليتها ، روشها و عملكرد ها به خروجي هاي مورد نظر كه در قالب محصول ، اطلاعــات ، خدمات و يا به طور كلي نتايج ارائه مي شوند .

6.فرایند، از یک سلسله فعالیتهای متوالی تشکیل شده است و با تولید خروجیهای موردنیاز از انواع ورودیها، ارزش افزوده به وجود میآورد.

7. یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.

8.زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید. براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.

9.فرآيند به كليه رويدادهايي گفته مي شود كه در مسير هدف اتفاق مي افتد.

 

فراگرد، معادل Process آورده شده است. براى Process معادل‌هاى ديگرى نيز چون کلمه پويش از سوى اميرحسين آريان‌پور در کتاب زمينه‌ جامعه‌شناسي، ثريا شيبانى در کتاب آسيب‌شناسى اجتماعي، فرهاد نعمانى در کتاب مردم‌شناسى و منوچهر مناجيان در کتاب نظريه شناخت، کلمه روند از سوى فير وزشير وانلو در کتاب ضرورت هنر در روند تکامل اجتماعي، کلمه  روانه از طرف على اصغر هدايتى در کتاب آشنائى با علم اقتصاد، کلمه  رويداد از سوى جلال‌الدين مجتبوى در کتاب فلسفه يا پژوهش حقيقت کلمه  فراشد از طرف على‌محمد کاردان در کتاب روانشناسى اجتماعى و حسن صفوى در کتاب روانکاوي، کلمه  فرآيند از سوى مسعود مير بهاء در کتاب مقدمه‌اى بر روانشناسى يونگ، کلمه  فرا روند به وسيله  ايرج نيک آئين در کتاب درست و نادرست در روانشناسي، کلمه  مراحل از سوى اصغر زمرديان و مهر وژان آرمن در کتاب اصول مديريت، کلمه  عمل و جريان به‌وسيله  على‌اکبر شعارى نژاد در کتاب روانشناسى يادگيري، کلمه  شيوه از طرف منوچهر فرهنگ در کتاب نظريه  عمومى اشتغال و بهره و پول.                

وجود چنين آشفتگى براى معادل يک کلمه کليدى در علوم اجتماعى شايد ناشى از نبود يک مرکز نمادسازى يعنى فرهنگستان زبان است. به هر حال به نظرمی رسد که در اثر گفت و گوهاى بسيار با مهدى شيخيان در سال ۱۳۵۵ شکل گرفته است، معادل فراگرد براى Process حداقل در حوزه ارتباطات انسانى مناسب‌ترين است. حميد عنايت در کتاب فلسفه هگل و شهيندخت خوارزمى در کتاب موج سوم، معادل فراگرد را به کار برده‌اند.           

واتسون نقل مى‌کند که رينه‌هارت پس از بررسى ۱۲۶ تعريف از ارتباط مشخص کرد که ضمن آنکه اين تعاريف با يکديگر تفاوت‌هاى قابل ملاحظه‌اى دارند اکثراً در اين مورد توافق دارند که ارتباط يک فراگرد است. (Watson,1984,p43)      

يک فرهنگ لغت، فراگرد را چنين تعريف مى‌کند: هر رويدادى (Phenomenen) که يک تغيير ممتد در زمان را نشان دهد يا هر عمل يا نحوه  عملى (Treatment) که ممتد باشد.      

منبع:

برای پیدا کردن متن بالا از اکثر دیکشنری های معتبر استفاده شده.همچنین از لینک زیر هم استفاده شده.

http://www.aftab.ir/entertainment/communications/human/realtional_process.php

بروکراسی در سازمان

کلمه "بروکراسی " ابتداء در قرن هیجدهم توسط اقتصادانان فرانسوی به نام "وینست دوگوزنی "

" مطرح شد. اما در سال 1910 جامعه شناس آلمانی ماکس وبر موضوع وبحث بروکراسی را عنوان و تشریح کرد.

بروکراسی از دو کلمه برو به معنی دفتر کارکنان سازمانهای دولتی و نیز میزتحریر اطلاق می شود. و کراسی که معنای یونانی دارد به مفهوم حکومت و اداره کردن است.

بوروکراسی بصورت یک نظام فوقالعاده موفقیت آمیز جهت سازماندهی موسسات اداری و خدماتی ارائه شده است و وبر با توجه به شرایط اقتصادی سیاسی و بی نظمی های اداری  قرن بیستم و ظهور و شروع جنگ بین الملل  اول (1918- 1914) به مطالعه

سا زمانهای دولتی در اروپاپرداخت ، وبه معرفی چهار چوبی  برای اداره صحیح و اثر بخش سازمانها اقدام نمود. وی در این فکر بود که چگونه می توان به طراحی سازمانها پرداخت تا براساس ویژگیهای تعیین شده ، نقش مثبت و سازنده ای در جوامع داشته باشند.

بروکراسی در معنای متفاوت دیگری نیز بکار  می رود از جمله:

1-     بروکراسی به معنای سازمان معقول

2-     بروکراسی به معنای عدم کارایی سازمان

3-     بورکراسی به معنای حکومت به دست ماموران اداری

4-     بروکراسی به معنای ادره عمومی

5-     بروکراسی به معنای سازمان

6-     بروکراسی به معنای جامعه نوین

مفهوم بروکراسی

الف -  گاهی به معنای تشریفات زائد بکار میرود یعنی کاغذ بازی و مقررات اضافی

ب-    گاهی به معنای دستگاه اداری است؛ یعنی همه ابزار و امکانات دولت مرکزی و محلی

ج – و گاهی نوعی خاصی از شکل سازمانی  که دارای ویژگی های مشخصی چون سلسه مراتب اختیار و نظام مقرارت است.

تجزیه وتحلیل سازمان از نظر وبر

 وبر سه نوع اختیار مشروع را شناسایی کرد:

1-     سنتی- که در آن پذیرش افراد واجد اختیار از سنت و رسم ناشی می شود

2-     کاریزماتیک- که در آن پذیرش از وفاداری و اعتماد به حاکمان سرچشمه می گیرد .

3-     عقلانی -قانونی ، که در آن پذیرش از مقام یا سمت دارنده اختیار که توسط مقررات و دستورالعمل های سازمان محدود و مشخص شده ناشی می شود.

 

ویژگی های بروکراسی از نظر وبر

 

-         سازمان مداومی از وظایف مقید شده توسط مقرارت

-         حوزه های مشخصی از مهارت ، یعنی تخصص ، اختیار تفویض شده و مقررات حاکم       بر نحوه استفاده از آن

-         تنظیم سلسله مراتبی از مقام ها یا شغل ها ، یعنی هر سطحی از شغل ها

-         انتصاب در سمت ها برپایه مهارت فنی

-         تفکیک اداره کننده گان از صاحبان سازمان

-         مقام های اداری ، حقوق مربوط به خود دارند ، و صاحبان مقام ها دارای هیچ حقی        نسبت به سمت مشخصی نیستند.

-         مقرارت ، تصمیم ها و اقدامات به صورت کتبی تدوین وثبت می شوند.

 

مهمترین عوامل رشد سازمانهای بورکراتیک  از نظر وبر

-         اندازه ، زمانی که رشد سازمان آغاز می شود تخصصها افزایش می یابند و سطوح سازمانی  نیز افزایش یافته  و در نتیحه شغل های جدید ایجاد میشود و جذب نیرو از خارج از سازمان انجام می شود و بدنبال خود مهارت تازه ونگرشهای جدیدی از خارج سازمان را در پی خواهد داشت

-         پیجیدگی ، هر چند که اندازه، پیجیدگی را بدنبال خود دارد عواملی چون تکنولوژی پیشرفته مدرن ضرورت ونیاز به مهارت ها ی  تخصصی تر را می طلبد . حیطه نظارت کوچک می شود و کنترل کیفیت جنبه حیاتی پیدا میکند و رقابت نیز بوجود می آید

 

ویژگیهای کلی بروکراسی

تقسیم کار

وجود سلسله مراتب سازمانی تعریف شده

روابط غیر شخصی در انجام امور

انتصاب بر اساس شایستگی

برقراری نظام پیشرفت شغلی برای کارکنان

جدائی صاحبان سازمانها از ادره آنها

قدرت و جنبه مثبت بروکراسی در وجود استاندارد کردن

تهیه دستوالعمل ها

مقرارت و رویه ها

شرح وظایف مشاغل

وبر بر این اعتقاد بود که سازمانها زمانی کارایی شان بالا می رود که رفتار کارکنان قابل پیش بینی و کنترل باشد و بعلاوه اثر بکارگیری بروکراسی در رضایت شغلی کارکنان مشهود می شود زیرا می دانند که انتظار شغلی ار آنان چیست؟

بروکراسی پس از  وبر

با توجه به این که وبر به ساختار رسمی ساز مان ها کمک کرده است با این وجود ضعف های عمده ای را بر آن وارد کردند از جمله:

الف- مقرراتی که عامل اصلی بالابردن کارآیی سازمان طراحی شده اند آنچنان اهمیت می یابند که هدف و مقصود نهایی فراموش می شود

ب- روابط بسیار خشک و غیر شخصی و کلیشه ای می شود.

 ج- تصمیم گیری ها به مطلق گرایی گرایش می یابند و انتخابها از قبل پییش بینی شده و راه های دیگر ترغیب نمی شود.

د- رفتار انعطاف ناپذیر به روابط خریدار و مشتری و مدیریت و کارکنان صدمه می زند.

ه- استاندارد کردن و دستورالعمل های روزمره و تکراری ، هماهنگی و سازگاری با محیط را مشکل می کند.

و – اعمال " کنترل بر مبنای دانش " وبر  ، متخصصانی را تربیت میکند که نظریات آنها با مدیران و سرپرستان عادی  در تضاد می افتد.

آلوین گولدنر (Alvin Gouldner) جامعه شناس آمریکایی تئوری وبر را تکمیل کرد

به نظر او احساسات و افکار نیز بر موفقیت سازمان دخیل هستند و همچنین بر رفتار  تکیه می کرد ولی وبر بر جنبه ها ی ساختاری سازمان و میزان عقلانی بودن آنها تاکید می کرد.

مقررات در هر سازمانی پاسخهای پیش بین شده و پیش بینی نشده ایجاد میکند.

یک شرکت کوچک تولید گج برای افزایش کارایی ، اقدام به جایگزینی روشهای غبر رسمی بجای روش های رسمی کار نمود که در نهایت راندمان کار کاهش یافت

آريالای گولدنر 3 الگو ارائه دادند :

1-     بورکراسی کاذب ، تحمیل مقررات از طرف نیروی خارجی (دفتر مرکزی) تدوین         مقررات از طرف خود کارکنان.

2-     بورکراسی انتخابی  ، عملا" از مقررات پیروی می شود ، زیرا مدیریت و کارکنان در     باره ارزش آنها توافق کرده بوند.

3-     بروکراسی متمرکز بر تنبیه ، تحمیل مقررات از طرف مدیر یا کارکنان صورت می      گیرد.

 ویژگیهای مثبت بروکراسی

رابینز معتقد است که بروکراسی چنانچه نوع مطلوب آن باشد یعنی اگر بر اساس سازمان  منطقی – عقلائی بر پا شود کار آمد خواهد بود. وجود اهداف روشن و صریح ، پست های سازمانی بصورت سلسله مراتب ، موجب تسهیل در انجام امور می گردد. همچنین وجود قدرت در پست سازمانی تا در دست افراد بر مبنای روابط غیر شخصی موجب  حذف نفوذ اشخاص و پارتی بازی در واگذاری در مشاغل می گردد.وی اضافه میکند که اگرچه این ویژگیها مطلوب هستند ، ولی در کشورهایی که نظام بروکراسی در آنها مورد استفاده قرار گرفته نشان می دهد که روش بروکراسی در نیل به اهداف سازمانی دارای توانایی بالائی است . این توفیق یا امکان بر پایه استاندارد بودن امور ، اعمال کنترل روی کارکنان و رابطه با انجام وظایف و مسئولیتها است . جلوگیری از قدرت دلخواه و خارج از ضوابط ، و ایحاد تغییر در مهارتهای کارکنان از طریق آموزش ، تقسیم کار و تخصصی کردن آن ، برقراری سلسله مراتب اداری درست ، و اطمینان از وجود ارتباطات صحیح بین مقامات و کارکنان  از ویژگیهای مثبت بروکراسی است.

دقت از جمله صاحبنظرانی است که به کاربرد نظام بروکراسی در سازمانها اداری و خدماتی با دید مثبت نگاهی کرده است . اعتقاد وی این است که اهداف اصلی وجود مقررات و رویه های بوروکراتیک استاندارد کردن و کنترل رفتار در سطح سازمان بصورت افقی وعمودی  رخ می دهد ، و این نقش مقررات رویه و خط ومشی هاست که آنهارا منظم کند ، دفت به این اقدام " کنترل بروکراتیک" نام داده است.

بروکراسی ار جهت منفی

وقتی پدیده ای از جهت منفی بررسی می شود منظور این است که به آثار نامطلوب آن پدیده توجه شود. به زبان دیگر وقتی موضوعی را با بدبینی بررسی می کنیم توجه ما معطوف به معرفی جنبه منفی آن قضیه است ، در اینجا نظر برخی از دانشمندان را که به بروکراسی با نظر منفی نگاه می کنند را بررسی می کنیم:

کارل مارکس : ضمن بررسی بروکراسی ضمن اظهار نظر و بررسی عقاید جورج هگل فیلسوف آلمانی در این مورد بیان میکند . از نظر هگل بروکراسی در واقع پلی است که بین دولت و حامعه واسطه می شود . به نظر این دانشمند جامعه متشکل از گروه هایی است با منافعی مختلف و دولت حافظ منافع مشترک عموم افراد حامعه است . بروکراسی وسیله ای است که توسط آن گروه ها تبدیل به منافع مشترک عمومی می شود. مارکس با توجه به اینکه اساس تجزیه و تحلیل هگل را از بروکراسی قبول می کند نظریه هگل را دراین مورد که دولت نماینده منافع مشترک عموم است را رد می کندو می گوید که :" دولت حافظ منافع اختصاصی طبقه حاکمه است ، بروکراسی به خودی خود گروه خاصی تشکیل مکی دهد ، البته نمی توان آن را به عنوان طبقه ای خاص از افراد جامعه محسوب داشت ،بلکه موجودیت بروکراسی خود عاملی جهت اختلاف در طبقات در طبقات جامعه می شود. وظیفه بروکراسی حفظ وضع موجود و امتیازات گره خاص است . بروکراسی خود عاملی جهت آماده کردن مردم به حالت بیگانگی و بی تفاوتی در جامعه است به  هر حال شاید از همین چند جمله تا حدودی به نظرات کارل مارکس بیانگذار مکتب سوسیالیزم پی برده باشیم ولی نباید از خاطر دور داشت که نظریات او را نمی توان بدون توجه به کل عقاید او دریافت از این لحاظ عقاید مارکس در بروکراسی مشمول همان ایراداتی می شود که به مجموع فلسفه اجنماعی او وارد است.

اجرای بروکراسی اغلب به قیمت پدید آمدن جنبه های منفی بروکراسی شده که بطور ذاتی در چارچوب و نظام بروکراسی وجود دارد.

کریس آرجریس می گوید:

      " سارمانهای رسمی ممکن است ساختارهای خود را ، ناخواسته به گونه ای طرح ریزی کنند که عواملی مانند عدم بهره دهی ، عملکرد نادرست و فعالیتهایی که منجر به هدر رفتن نیروها می شود رادر تمام سطوح سازمانی ایجاد کرده و در نتیجه ، باعث به وجود آمدن قوانین خشک سازمان ، سرکشی و تمرد ، همراه با عدم تصمیم گیری موثر بشود . به طور خلاصه ، سازمانها به گونه ای نا خواسته و شاید ندانسته ، تمایل دارند تا ساختار خود را به سوی عدم کارائی و عده سازماندهی سوق دهند...."

 

تامپسون عملکردهای نادرست را آسیب پذیری بروکراسی میداند و به عنوان یک فرض ، به آن اشاره می کند. او در توضیح بیشتر ، اشاره دارد که جنبه های منفی، در اثر رفتار بروکراسی نادرست پدید می آید .

از جمله مهم ترین جنبه های منفی موجود در این مجموعه می توان از خشکی مقررات ، جمود شخصیت ، جابجایی اهداف ، محدودیت در طبقه بندیها ،محدودیت در پذیرش ، خود محوری مقام خواهی ، هزینه های زیاد برای کنترل و نظارت ، اضطراب و نگرانی و....را نام براد

 

مارشال دیمک و میشل کروزیر را نیز می توان از جمله دانشمندانی محسوب نمود که بورکراسی را از دید منفی می نگریستند ، زیرا به عقیده آنان بروکراسی در واقع به مفهوم عدم کارایی اطلاق می گردید. بعلاوه کروزیر معتقد است بروکراسی سازمانی است که قادر نیست اشتباهات خود را تشخیص دهد و رفتار خود را اصلاح کند ، بورکراتها از مقررات سازمان به نفع خود استفاده می کنند و همین نفع افراد باعث حفظ وضع موجود می گردد.

 

 

بروکراسی از دید بیطرفانه

عقاید مارکس وبر در باره بروکراسی  شاید گویا ترین نظزیاتی باشد که پدیده بروکراسی را با بیطرفی توضیح داده است . برای اینکه عقاید "وبر" را درباره بروکراسی تا حدی عمیق تجزیه وتحلیل کنیم لازم است از نظریات اساسی او در باره تسلط و اعمال قدرت آگاهی داشته باشیم ، زیرا بر مبنای نوع مشروع بودن اعمال قدرت نوع بروکراسی مشخص می شود . منظور از مشروع بودن اعمال قدرت این است که حاکم یا شخصی که نظریات خود را بر دیگران اعمال میکند معتقد باشد که حق این کار را دارد و پیروان او نیز اعتقاد داشته باشند که موظف به فرمانبرداری اجتماعی آن جامعه است.

اتزیونی معتقد است که خصوصیات ساخت عقلایی، از جمله ویژگی های نگرش بروکراسی است:

-    تداوم در اجرای مقررات ودستورالعمل ها موجب پایداری آنها و نهایتا" در تحکیم نظام اداری سازمانها موثر واقع مشود . وجود قوانین ، رویه ، مقررات ، دستورالعمل ها و... موجب می شود تا برای هر مسئله یا موردی خاص نیازی به یافتن راه حل خاص نباشد.و بدین وسیله در کوشش های سازمان صرفه جویی بعمل می آید . بعلاوه ، وجود این امور در جریان ضبط و ربط موارد گوناگون  موازین واحد وبرابر  به سازمان عرضه میکند . بنابراین ، اگر قرار باشد با هر یک از مراجعین به صورت حالت  یا منفرد یا خاص رفتار شود ، وجود مزایایی که بدانها اشاره کردیم نا ممکن خواهد بود .

-   ایجاد زمینه برای رقابت موجب می شود تا با تقسیم کار و تخصیص وظایف حدود امور مربوط به هر شخص و مسئولیت ها معین گردد. از طرفی برای اجرای این باید افراد متعهد به سازمان با اختیارات لازم تعیین شوند ، و تمهیدات لازم جهت انجام وظایف محوله بر اساس دستورالعمل ها ومقررات بکار گرفته شوند. بنابر این هر عضو نه تنها باید کار خود را بشناسد و وسائل به انجام رساندن آن را در اختیار داشته با شد که این نیز به نوبه خود متضمن توانایی مسلط شدن بر دیگران است ، بلکه باید از حدود شغل ؛ اختیارات و قدرت خویش آگاه گردد تا در وظایف دیگران مداخله نکند و صورت بندی و یا ساختار سازمان دگرگون نشود.

-   در نظام بروکراسی اصل بر این است که اعضای هئیت اداری و بعبارت دیگر مدیران سازمان باید کاملا" از مالکان وسائل تولید با صاحبان دستگاه اداری جدا باشند. در واقع ، آنچه به سازمان تعلق دارد و در داخل ادارت از آن استفاده می شود باید از ما به ملک شخصی کارمندان ماکلا" منفک باشند. این جدائی موجب می شودتا کارکنان سازمانهای بوروکراتیک از مداخله و مزاحمت و توقعات مقامات یا افراد غیر سازمانی مصون بمانند.

-   مقررات و دستورالعمل ها باید مدون باشند  . وبر این امر را نه نتها موجب راهنمائی کارکنان می داند ، بلکه اعتقاد دارد که تدوین مقررات موجب  می گردد تا اعضای سازمان تصمیمات خود را بر مبنای دستورات و رویه های یکسان اتخاذ کنند . همچنین وجود اصل سلسه مراتب ادرای موجب برقراری نظارت و سرپرستی در سازمان  میگردد، و پیروی از اصول و مقررات سازمان به دست حوادث سپرده نمی شود.

انتقاداز بروکراسی

با همه نقاط مثبت بروکراسی که توسط صاحبنظران  مختلف ارائه گردیده است ، از دیر باز بروکراسی مخالفانی نیز داشته است که بطور اختصار به نظر چند تن اشاره خواهیم کرد.

بیشترین انتقاد که بر بروکراسی شده جابجایی اهداف سازمانی با اهداف شخصی است. این ایرادی است که " رابرت مرتون" به بروکراسی گرفته است که همانند یا همشکلی درامور زیان آور است ، چونکه انعطاف پذیری را کاهش می دهد . این ایراد و اشکال ممکن است موجب شود که کارکنان سازمانهای بوروکراتیک آنقدر به مقررات و دستورالعمل ها توجه کنند که عملا" هدف و ارائه خدمات فراموش شوند . مرتون اضافه میکند که آنچه وبر در بروکراسی ارائه داده است ممکن است نتایجی را به بار آورد که برای سازمان زیان آور باشد.

 

فیلپ سلزنیک جامعه شناس دیگری است که ایراد های مشابهی نظیر مرتون به بروکراسی  گرفته است . به نظر سلزینک وجود تقسیم کار  در سازمان بر اساس نظر وبر و ایجاد واحد های فرعی در سازمان نظیر ادارت موجب میشود تا برای خود هدفهای در نظرگیرند که به کل مقاصد سازمان مناقات داشته باشد. همچنین رفتار واقعی کارکنان اداری و بورکراتیک آنان اثر می گذارد که این دو ممکن است عملا" در تضاد قرار گیرند. 

 

از جمله منتقدین بروکراسی "الوین گلدنر" است که می گوید وجود مقررات و قوانین نه تنها موجب رفتارهایی می شوند که غیر قابل قبول اند، بلکه باعث حداقل سطح عملکرد می شود . دراین مورد ، چنانچه اهداف سازمانی برای کارکنان روشن نباشند و نهادینه جزء رفتار نشده باشند ، بنا براین  عملا" موجب تشویق بی علاقگی افراد می گردند.

 

بطور اختصار ، از دیدگاه بعضی از دانشمندان ، امروزه تعدادی از سازمانهای بزرگ اداری- خدماتی موفق جهان با بگارگیری نظام بروکراسی اثر بخش اداره می شوند. خصوصا" در جوامع که وجود روابط شخصی ، نفوذ فامیلی و پارتی بازی قوی است ، راه جلوگیری از این قبیل مشکلات ، برقراری مقررات ، رویه ها ، دستورالعمل ها ، شرح وظایف و تعیین حدود مسئولیت است .

اما باید توجه داشت که نیل به این اصول کار ساده ای نیست و به افراد واجد شرایط ، کارشناسان بهبود روشهاو سازمان و تشکیلات و آگاه به امور و مقررات و قوانین نیاز است.

در این مورد متاسفانه  در سازمانهای جامعه ما تعداد کارشناسانی با این ویژگی ها بسیار اندک است که همتی والا می خواهد تا به تامین کادر مجهز و مطلع بهبود روشها اقدام شود و سپس برنامه ای جامع در جهت ساماندهی نظام اداری و خدمات عمومی جامعه عمل شود.

 

 و در نتیجه :

 

سازمانها ی نوین ، ساختارهایی هستند که از بسیاری عناصر وابسته به یکدیگر تشکیل یافته اند و آن نظریه سازمانی که بتواند دلایلی گوناگونی ویژگیهای سازمانها را توضیح دهد باید ابتداء به شناخت مناسبات میان ویژگی های سازمانی و همچنین ادراک آن روند های اجتماعی که موجب ایحاد این پیوستگیها گردیده اند دست یابد و تنها از طریق مقایسه سیستماتیک تعداد کثیری سازمان می توان مناسبات متقابل یپچیده ای را که ساخت رسمی آنها را مشخص میکند تعین کرد.

اما روش مطالعه  مقایسه ای فاقد اطلاعات همه جانبه در باره روند های درونی مورد نیاز برای توضیح این مناسبات است و مطالعه قضایای اداری مناسبترین روش برای فراهم آوردن چنین اطلاعاتی است و نیز مناسبترین روش برای انجام پژوهشهای ژرف و عمیق در باب قضایای کجرو وتعیین موارد متعارض با گرایش مسلط  در سازمان می باشد.

از این رو تحقیقاتی که تا چندی پیش در مورد سازمان ها انجام  می یافت ، روش مطالعه  قضایای اداری مورد استفاده قرار می گرفت ، اما این روش با همه سودمندی خود ، بسیاری از پرسشهای نظریه پردازان سازمانی را بدون پاسخ باقی می گذاشت .از این طریق بتوان به جمع آوری اطلاعات تجربی مهمی که تا کنون قابل حصول نبوده اند دست یافت.

 

بوروکراسی ایده‌آل وبر

ماکس وبر آگاهانه ‌ترین وسیله نظارت و کنترل بر افراد را در کتاب معروف خود به نام "بوروکراسی ایده‌ال" عرضه نموده است. این فیلسوف آلمانی معتقد است که کنترل صحیح بر کلیه امور سازمان،  فقط با استقرار حکومت عقلانی با اختیارات منطقی ممکن بوده و اعتقاد به اصالت عقل و منطق در اداره امور سازمان‌ها، از مهم‌ترین ضروریاتی است که همواره باید مورد نظر قرار گیرد. بر اساس تفکرات وبر قدرت ناشی از مقام بوده و اطاعت وجهی الزامی است که صرفاً به اعتبار برهان‌های منطقی و عقلانی در افراد به وجود می‌آید. در چنین شرایطی، اطاعت مادون از مافوق تنها به این دلیل است که شاغل مقام فرماندهی، کلیه اختیارات خویش را بر اساس عقل و منطق به دست آورده است، بنابراین رعایت و به کاربستن آن‌ها الزامی است.سلسله مراتب از مهم‌ترین اصول بوروکراسی ایده‌آل وبر است. سلسله مراتبی که اختیارات و وظایف اعضای سازمان را تبیین کرده و زمینه کنترل ساخت‌یافته بر اعضای سازمان را فراهم می‌آورد. وجود چنین سلسله مراتب نظام‌یافته‌‌ای، از سوء استفاده‌های شخصی پیشگیری کرده و زمینه‌ای مناسب جهت بی‌طرفی اعضا سازمان به وجود می‌آورد.

ماکس وبر معتقد است که چون تئوری بوروکراسی زاییده برهان‌های عقلانی و منطقی است، اصالت خویش را تا ابد محفوظ خواهد داشت. چرا که برهان‌های منطقی و عقلانی در جهان فلسفه تغییر ناپذیرند.

بوروکراسی وبر، پیروی از مقررات و آیین‌نامه‌ها را ضروری دانسته و رهبران را ملزم می‌دارد از اصول فوق پیروی نمایند. از سوی دیگر اطاعت محض افراد سازمان از فرامین کتبی مافوقان از دیگر مواردی است که در تفکرات ماکس وبر همواره مورد توجه بوده است.

بروکراسی در نگاه دکتر جهرمی

- برخی ادارات و سازمانها برای خود بروکراسی به هم تنیده ای را ایجاد کرده اند که نه تنها مردم نمی توانند از این پیله عبور کنند، بلکه خودشان هم نمی توانند کاری انجام دهند.

- بروکراسی اداری و استعلام های متعدد برای سرمایه گذاری، دو مانع بزرگ است و پیشنهاد من این است که ما باید پنجره سرمایه گذاری در استانها داشته باشیم که بر اساس مزیت های هر استان طراحی شده باشد.

- نزدیک به چهل درصد از موانع تولید و سرمایه گذاری مربوط به سرمایه در گردش و بروکراسی موجود در سیستم بانکی است.

- اگر طرحی داشته باشیم که تمامی دستگاه ها و نهادهایی را که بروکراسی زیاد و نگاه های جزیره ای منفک از هم دارند، تلفیق کند، کار بزرگی انجام داده ایم.

- برای رسیدن به چشم انداز بیست ساله و تحول اقتصادی، رویکرد مسئولان باید تغییر کند و از بروکراسی های اداری دست بر دارند.

- با تقویت خصوصی سازی و انتقال کار از دولت به نهادهای عمومی بخشی از بروکراسی کاهش خواهد یافت.

- حاکمیت شدید بروکراسی و ساز و کارهای سنتی اداری سبب شده است که همچنان با معضلی به نام بیکاری روبرو باشیم.

- ضعف مهارت مدیران و نیروی کار، نقص قوانین و بروکراسی دست و پاگیر اداری، سه عامل تأثیرگذار بر توسعه سرمایه گذاری و تولید در کشور است.

جمع¬بندی

واقعيت آن است که بر اساس ديدگاه وبر، برای سازمان بوروکراسی ايده¬آل، اصول و شرايطی ضروری است که اغلب آنها در شرايط ايران آن روز و حتی امروز نيز فراهم نيست، اين شرايط عبارتند از:

1.استخدام کارکنان متخصص بنا بر اصل شايستگی، کاردانی و صلاحيت فنی.

رسيدن به نقطه مطلوب در اين زمينه، به عزمی فراگير و ملی نياز دارد تا در پرتو آن با تعهد بر کاربرد بی¬وقفه و نقد مستمر، بتوان ناکارآمدی¬ها را با دقتی تمام شناخت و مرتفع نمود. با بررسی شرايط موجود به خوبی می¬توان دريافت که درک، تعهد و عزم ياد شده در کشور، طی آن دوران تا کنون، همچنان شکل نگرفته است.

2.رعايت اصول روابط رسمی در فرايندهای اداری.

در سازمان بوروکراسی، وحدت نظر بر آن است که تمامی وظايف محوله با بی¬طرفی کامل به صورت رسمی و غيرشخصی و به دور از حب و بغض انجام شود. چون ضوابط و معيارهای سازمانی در اين نظريه بر پايه عقل و منطق پديد آمده¬اند، هر يک از کارکنان سازمان موظف¬اند، بدون دخالت ملاحظات خصوصی و شخصی، وظايف سازمانی خويش را آن گونه که تعيين شده انجام دهند.

طی بيش از 80 سال که از تولد تشکيلات جديد اداری ايران می¬گذرد در هيچ دوره¬ای سراغ نداريم که روابط رسمی در اجرای قوانين و مقررات به نحوی مطلوب لحاظ شده باشد و اين روابط مقدم بر روابط غيررسمی باشد.

3.انجام فعاليت در سازمان بوروکراسی بر اساس سلسله مراتب اداری است.

بر اساس اين اصل ضروری است اختيارات، متناسب با وظايف و مسئوليت¬های هر پست سازمانی تفويض شود. در ايجاد سلسله مراتب اداری اختيار لازم در مورد نظارت بر اعضای تحت سرپرستی خويش از اصول بوروکراسی است. اين در حالی است که همواره در سطوح مختلف بوروکراسی افرادی هستند که مسئوليتی ناچيز در برابر اختياراتی بسيار دارند.

4.ماکس وبر بر اين باور است که هر فرد در سازمان بوروکراسی بايد دارای يک شغل باشد.

 5.شرايط انتخاب کارمند به طور کامل در دست مقام مافوق خود است و انتصاب کارمند در واحدهای مختلف سازمانی بدون اطلاع سرپرست مستقيم جايز نيست.

ويژگی¬های ياد شده سبب می¬شود که اختيار صاحب منصبان پيرو مقررات و شيوه¬های منتشر شده-ای باشد. از اين جاست که اختيار مشروعيت دارد و مستبدانه نيست. اين نکته بيش از هر عامل ديگر، باعث شد وبر اظهار کند که سازمان بوروکراتيک می¬تواند به بالاترين درجه کارايي برسد.با توجه به توضيحات فوق آشکار است که اصول و شرايط لازم برای استقرار بوروکراسی ماکس وبر در ايران وجود نداشته است.به همين سبب هيچ گاه نظام اداری از کارايي لازم برخوردار نبوده است.

 

منابع:

1.کیا ،منوچهر ،1382، تئوری های مدیریت و مدل سازش ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی

2. اقتداری ،علی محمد ،1385، سازمان و مدیریت ، انتشارات مولوی

3. نبوی ،محمد حسن ،1386، مدیریت اسلامی ، انتشارات بوستان قم

4. صادقپور ،ابوالفضل ، 1383،نظریه های جدید سازمان و مدیریت

راهکارهایی برای آموزش موثر نیروی کار

بسیاری از مدیران جوان داشتن یک آموزش‌دهنده را به منزله بلیت صعود به مراحل بالاتر، به جلب توجه بیشتر، قراردادهای بزرگ‌تر و ارتقای مقام‌های بیشتر می‌دانند. از طرفی آموزش‌دهندگان نیز از این امر سود می‌برند؛ چرا که وقتی کارآموزان جوانشان موفق می‌شوند، خود آنها نیز مورد توجه قرار می‌گیرند.

اما تمامی این مسائل زمانی حقیقت دارند که فرآیند آموزش اشتباه پیش نرود.

در یک سوی محور آموزش‌دهنده-کارآموز، روابطی است که به دلایل مختلف مانند فشار کار روزانه و زندگی‌های شخصی، اهداف متضاد و فقدان ارزش‌های مشترک به پایان می‌رسند، ولی گاهی دلایل از بین رفتن این روابط، دلایلی نه چندان عادی هستند که برای نمونه می‌توان به فریبکاری و سوءاستفاده اشاره کرد. هر دو طرف رابطه می‌توانند منشا این مسائل باشند و ممکن است بعد از چنین ماجراهایی، مسیر شغلی هر دو طرف دیگر مثل سابق نشود.

 چطور ممکن است، روابط آموزشی در محیط کار اشتباه پیش روند؟

 نبود اشتراکات: بیشتر تجربیات ارزشمند در آموزش شامل اعتماد، تفاهم دو طرفه و علاقه‌ای کلی بین دو طرف این رابطه می‌شود. تحقیقات نشان داده که هر چه دو طرف چنین رابطه‌ای اشتراکات بیشتری – خصوصا در زمینه ارزش‌ها و شخصیت - داشته باشند، آن وقت تلاش بیشتری وقف این رابطه خواهند کرد. 

گاهی یک تضاد عمیق می‌تواند باعث تفاوت میان هماهنگی و نارضایتی شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده عادت به ساعات کاری طولانی و کار در آخر هفته‌ها داشته باشد، در حالی که کارآموز ساعات کاری معمولی در روزهای هفته و آخر هفته تعطیل را ترجیح می‌دهد. اگر هیچ کدام از دو طرف نخواهند انعطافی از خود نشان دهند، ممکن است هر دو طرف خود را قادر به ادامه موثر رابطه نبینند.

 نادیده گرفتن کارآموزان: لازم به گفتن نیست (ولی ما می‌گوییم) که برای سود بردن کارآموزان، آموزش‌دهندگان باید علاقه‌ای مداوم از خود نشان داده و به روشی مثبت عمل کنند تا حرفه و آموخته‌های شخصی خود را ارتقا دهند، بیشتر آموزش‌دهندگان همین هدف را دارند. با این حال گاهی به جایی می‌رسند که کارآموزان خود را نادیده می‌گیرند. این امر می‌تواند در اثر مشغولیت آموزش‌دهنده به امور فردی و حرفه‌ای خود اتفاق بيفتد. 

البته این مسائل قابل درک هستند، اما ضرری که به شخصیت کارآموز می‌رسانند یا وقت تلف شده کارآموز را توجیه نمی‌کنند، چنین عدم‌توجهی ممکن است منجر به این شود که کارآموز احساس کند، آموزش‌دهنده برای رابطه‌شان ارزشی قائل نیست. در بدترین حالت، ممکن است کارآموزان از رابطه عقب‌نشینی کرده یا حتی آن بخش یا سازمان را ترک کنند. در کمترین حالت، آنها آنقدر آزرده و ناراحت و رنجیده خواهند بود که هیچ راهنمایی احتمالی را نخواهند پذیرفت.

 آموزش‌دهندگانی که کار کارآموز خود را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند: تحت‌تاثیر قرار دادن اغلب وقتی رخ می‌دهد که آموزش‌دهنده مسوول مستقیم کارآموز یا مدیری رده بالا در بخش باشد. این مشکل ناهنجارتر از نادیده گرفتن کارآموز است و بیشتر از آن آسیب می‌رساند و در سه شکل اساسی ظاهر می‌شود: زورگویی، پخش مسوولیت نامناسب و جذب قدرت برای خود.

زورگویی، در واقع مدیریت از طریق ایجاد رعب و وحشت است و طی مصاحبه‌هایی که دکتر ایبای و همکاران محقق او در طول سال‌ها از کارآموزان به عمل‌ آورده‌اند، به کرات گزارش شده است. این مساله در شکل‌های مختلفی ظاهر می‌شود. مثلا ممکن است یک آموزش‌دهنده، کارآموزی را تهدید به تنزل رتبه کند، مگر اینکه کارآموز تمام شب بیدار بنشیند و مشکلی را که آموزش‌دهنده ایجاد کرده حل کند. به احتمال بسیار زیاد کارآموز تسلیم شده و تا دیروقت کار خواهد کرد، ولی در عین حال چنان از آموزش‌دهنده متنفر خواهد شد که رابطه بین آنها صدمه‌ای جبران‌ناپذیر می‌خورد.

 مسوولیت‌پذیری نامناسب یعنی وقتی که آموزش‌دهنده یک کارآموز را وادار به انجام کاری می‌کند که مسوولیت خود آموزش‌دهنده است، اما این بخش شامل ارائه ندادن قراردادها هم می‌شود. کارآموزی که مدت‌ها انتظار یک قرارداد خیلی خاص را کشیده، ممکن است در دقیقه نود متوجه شود که آموزش‌دهنده قرارداد را پذيرفته است. کارآموزانی که در چنین موقعیت‌هایی قرار می‌گیرند، ممکن است پیشرفت حرفه‌ای خود را برنامه‌ریزی شده بیابند.

 جذب قدرت شامل رفتارهای بدخواهانه‌تری چون خرابکاری و مال خود کردن اعتبار دیگران می‌شود. اگر یک آموزش‌دهنده موقعیت مستحکمی داشته باشد و چنین عملی را انجام دهد، ممکن است شهرت و ارتقای رتبه آتی کارآموز آسیب‌های جبران‌ناپذیری ببینند. برخی می‌گویند که آموزش‌دهنده‌هایشان پشت سرشان از آنها انتقاد کرده و بابت اشتباهاتی که تقصیر خود آموزش‌دهنده بوده، آنها را سرزنش می‌کنند. آموزش دهندگانی که ایده کارآموزان خود را سرقت می‌کنند، همین قدر صدمه ایجاد می‌کنند.

 کارآموزانی که آموزش‌دهندگان را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند: کارآموزان روش‌های کمتری در اختیار دارند، ولی آنها هم می‌توانند به سود خودشان و گاهی به ضرر شهرت و حرفه یک آموزش‌دهنده عمل کنند. یک آموزش‌دهنده گزارش کارآموزی را داده است که از خود عدد ساخته، دلیل و برهان سر هم کرده و خبر انجام ایده‌هایی را که هنوز در مرحله نظری هستند می‌دهد تا جلوی مدیران ارشد خوب جلوه کند.

 آسیبی که آموزش‌دهنده در چنین موقعیتی می‌بیند، دو جنبه دارد. اول، هرگونه بدگویی، حتی اگر منبع قابل اتکایی نداشته باشد، عاقبت شهرت آموزش‌دهنده را خدشه‌دار می‌کند و دوم اینکه، اگر اغراق‌های دروغین کارآموز رو شوند، ممکن است آموزش‌دهنده به همان اندازه کارآموز و حتی بیشتر مسوول شناخته شود. ممکن است مدیریت به این نتیجه برسد که آموزش‌دهنده مسوول رخ دادن چنین سوءاستفاده‌ای است.

 خرابکاری علیه آموزش دهندگان: وقتی کارآموزان می‌خواهند حرفه آموزش‌دهنده‌شان را خراب کنند، اغلب انگیزه انتقام، مثل انتقام برای عدم‌دریافت ارتقای رتبه دارند. ممکن است دلیل این عدم‌ارتقا، عملکرد ضعیف خود کارآموزان باشد، ولی برخی کارآموزان به جای اینکه خودشان مسوولیت چنین امری را بپذیرند، آموزش‌دهنده را برای عدم‌ارائه حمایت مناسب سرزنش می‌کنند.

 در سایر موارد، ممکن است خرابکاری غیرعمدی باشد. آموزش‌دهندگان با گفتن اینکه به آینده و توانایی کارآموز اعتقاد دارند، خود را در خط اول مسوولیت سازمان قرار می‌دهند. چنین حمایت‌هایی می‌توانند نتیجه معکوس دهند. مثلا اگر آموزش‌دهنده کارآموزی با توانایی ویژه را ارتقای درجه دهد و بعد این کارآموز اشتباه بسیار بزرگی بکند – شاید به دلیلی شخصی که آموزش‌دهنده از آن بی‌خبر بوده است – در آن صورت، آموزش‌دهنده نیز زیر سوال می‌رود.

 کارآموزان فرمانبردار: گاهی اوقات کارآموزان خیلی مطیع آموزش‌دهندگان خود می‌شوند و جلوی رشد و تفکر مستقل خود را می‌گیرند. این شرایط نیز می‌تواند منجر به موقعیت‌هایی شود که در آن آموزش‌دهنده کنترل زیاده از حد و بی‌چون و چرایی به دست می‌آورد. در هر صورت، آموزش کارآموز با مانع روبرو می‌شود.

کارآموزان حسود: این موقعیت را در نظر بگیرید – دو کارمند برای مدتی طولانی برای شرکتی کار کرده‌اند و قراردادهای یکسانی را سر موقع برای شرکت تکمیل کرده‌اند. بعد یکی از آنها ارتقای درجه می‌گیرد و مسوول بهبود دادن همکار سابق خود می‌شود. وقتی چنین اتفاقی بیفتد، روشن است که چرا رابطه میان این دو به آسانی شکل نخواهد گرفت: حسادتی که رقیب تبدیل شده به کارآموز نسبت به رییس جدید خود احساس می‌کند، جلوی هرگونه اشتیاق یا توانایی برای آموزش را می‌گیرد.

 حصول اطمینان از اینکه ارتباط، رابطه‌ای مثبت است

 برای کم کردن احتمال چنین مشکلاتی یا برای از میان برداشتن آنها قبل از اینکه تبدیل به مسائلی جدی شوند، چند پیشنهاد ارائه می‌دهیم.

به آن ساختار بدهید: سازمان چه آموزش رسمی داشته باشد چه غیررسمی و چه هر دو را، باید از کارآموزان و آموزش‌دهندگان خود حمایت کند. نمایندگان منابع انسانی باید در دسترس باشند تا آموزش را ارائه داده و در حل هر گونه مشکل نوظهور، کمک کنند. منابع انسانی در تعیین اهداف رابطه‌ها نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد.

 داشتن پشتیبانی: شاید بهتر باشد که هر کارآموزی همزمان بیشتر از یک آموزش‌دهنده داشته باشد و برعکس. اگر یک آموزش‌دهنده بخواهد حرفه یک کارآموز را تخریب کند، کارآموز می‌تواند برای پشتیبانی به آموزش‌دهنده دیگری روی بیاورد و اگر یک کارآموز بخواهد زیر پای آموزش‌دهنده را خالی کند، آموزش‌دهنده می‌تواند از سایر کارآموزان حمایت دریافت کند.

گروه‌بندی محتاطانه: افرادی که خود داوطلب می‌شوند، با احتمال بیشتری وقت و تلاش مورد نیاز برای برآورده کردن انتظارات صرف می‌کنند. سازمان‌ها نیز باید بکوشند تا آموزش‌دهندگان و کارآموزانی را با هم شریک کنند که اشتراکات زیادی با هم دارند؛ چرا که چنین روابطی با احتمال بیشتری موفقیت‌آمیز خواهند بود.

 آموزش و آگاهی دادن: ضروری است که قبل از شروع کار در هر برنامه رسمی یا غیررسمی، قوانین ویژه‌ای تعیین شوند. برای مثال،‌ هر چند وقت یک بار ملاقات صورت گیرد و طي آن مشخص شود كه کارآموز به دنبال چیست و آموزش‌دهنده چه چیزی دارد که به او ارائه دهد.

اطمینان حاصل کنید که کارآموزان بدانند باید به بازخورد پاسخگو بوده، مشتاق یادگیری و هدفمند باشند. آنها حتی باید مشتاق آموزش دیدن در خارج از رابطه خود در محیط کار باشند. هر چه آنها ارزش بیشتری به رابطه دهند، احتمال کمک موثر آموزش‌دهندگان به آنها بیشتر می‌شود.

 هر دو طرف باید آگاه باشند که رابطه‌شان به اعتماد متکی است و گاهی باید عملکرد خود را توضیح دهند تا جلوی بروز سوءتفاهم را بگیرند. برای مثال، اگر یک آموزش‌دهنده درخواست ملاقاتی را نپذیرد، باید توضیحی داده شود. در غیر این صورت، ممکن است کارآموز به اشتباه فکر کند که آموزش‌دهنده علاقه خود به کار را از دست داده است.

 هر دو طرف باید از الگوهای رفتاری که به احتمال زیاد ایجاد مشکل می‌کنند، باخبر باشند. این مساله می‌تواند قبل از رسیدن به مرحله روابط مضر، به ترمیم – یا اتمام – روابط بی‌فایده کمک کند. هر دو طرف باید تحت آموزش مهارت‌های مدیریت اختلافات نیز قرار گیرند.

 پایه کار: قبل از شروع ، هر دو طرف باید بدانند چه چیزهایی برای ارزشمند کردن این همکاری ضروری است. سپس یا باید با تمام وجود مسوولیت را بپذیرند یا انصراف دهند.

ارائه بازخورد: آموزش‌دهندگان می‌توانند نظریات خود را با مسوولان کارآموز که علاقه‌ای ویژه به پیشرفت او دارند، در میان بگذارند. اگر مشکلی پیش بیاید، کسی از بخش منابع انسانی یا مسوولی دیگر وجود دارد که پیشنهادی ارزشمند ارائه داده یا پادرمیانی کند.

 آمادگی برای اتمام کار: همه باید دقیقا بدانند که سرانجام وقتی کارآموز همه چیزهایی را که می‌توانسته یاد گرفت، فرآیند آموزش به پایان می‌رسد. صحبت پیش از موعد در این رابطه باعث می‌شود موقع پایان، هیچ سوتفاهم یا رنجشی ایجاد نشود.

 

 

  معماری اطلاعات

معماری اطلاعات در سالهای اخیر به عنوان یک واژه نوین در طراحی وب به صورت چشم گیری راه یافته است .این مقاله به تعریف و تاریخچه معماری اطلاعات می پردازد.

ادامه مطلب

در دنیایی که شتاب فزاینده تحولات عنان اختیاراز کف انسانها ربوده است در دورانی که پیچیدگی در تمامی عرصه های زندگی و سیستم های اجتماعی رخنه کرده است در عصری که فناوری ارتباطات و اطلاعات سبب ظهور الگوهای نوینی از کسب و کار و تعاملات اجتماعی گشته است سازمانها با چالشهای جدی مواجهند. سازمانها به عنوان نهادهای اجتماعی متأثر از تحولات دچار پیچیدگیهای روزافزونی در سیستم هـــــا و تعاملات خویش گشته اند و به ناچار برای همراهی و یارهبری در عصر تحول& نیازمند برنامه ریزی و بازنگری خویش هستنـــد. در این شرایط معماری به عنوان واژه ای آشنـــا در عرصه سازمانی از نقش ویژه ای برخوردار شده است. همان طور که توانایی هر موجود زنده ای تاحد زیادی تحت تاثیر معماری اندام و سیستم های زیستی وی است همانگونه که زیبایی و کارایی یک ساختمان از نوع معماری آن نشأت می گیرد به همان دلیل و دلایلی دیگر معماری سازمانی نقش عمده ای در بازنگری و برنامه ریزی سازمانها بر دوش دارد. (O’ROURKE ET AL 2003) از آنجا که حجم وسیعی از تحولات عصر جدید ناشی از فناوری اطلاعات و ارتباطات شمرده می شود& سازمانها نیازمند آنند که چیستی خو یش را حول مفاهیم و واژگان عصر جدید باز تعریف کنند. به عبارتی طرحی نو دراندازند و معماری جدیدی برپایه فناوری اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.

ادامه مطلب

چارچوب زاکمن در فرآیند معماری سازمانی

در دهه اخیر، فعالیتهای زیادی در رابطه با معماری سازمانی و نیز روشها و استانداردهای آن در سطح دنیا صورت گرفته است. معماری سازمانی به عنوان راه‌حلی جامع و راهبردی در مدیریت توسعه سیستم‌های اطلاعاتی از دهه 1990 میلادی با حرکت فزاینده‌ای مورد توجه قرار گرفته است؛ به گونه‌ای که در حال حاضر، اغلب کشورهای دنیا، معماری سازمانی را به عنوان روشی استاندارد در شناخت و باز مهندسی سازمان شناخته و مورد استفاده قرار می‌دهند. در معماری سازمانی برای طراحی آن و طبقه‌بندی اطلاعات و اجرا نیاز به چارچوب است که موضوع بحث مقاله قرار دارد. از چارچوبهای مورد بحث، چارچوب زاکمن (Zachman) بدین سبب که به همه جنبه‌های سازمان توجه کرده است، بیشتر مورد نظر می‌باشد و به عنوان چارچوب مادر از آن یاد می‌شود. در این مقاله سعی بر آن است تا چارچوب زاکمن، جنبه‌ها و ابعاد آن به طور اجمالی مورد بحث قرار گیرد و مزایای آن گفته شود.

ادامه مطلب

جایگاه،نقش،تعریف،مفهوم،ابعاد و طبقه بندی سیستم های اطلاعات مدیریت

این مقاله جایگاه، نقش، تعریف، مفهوم، ابعاد و طبقه بندی سیستم های اطلاعات مدیریت را شرح می دهد. مدل سیستمی سازمان و نقش سیستم اطلاعات در مدیریت آن، انواع سیستم های اطلاعاتی در سازمان، تعریف سیستم اطلاعات مدیریت، مفهوم سیستم اطلاعات مدیریت، نیاز به یک پایگاه اطلاعات، مدل های تصمیم گیری در سیستم اطلاعات مدیریت و ابعاد طبقه بندی سیستم های اطلاعات مدیریت از جمله مباحث این مقاله هستند.

ادامه مطلب

مقدمه‌ای بر سیستم های اطلاعات

در این مقاله کلیات و مبانی سیستم‌های اطلاعات ارائه می‌شود. تعریف سیستم اطلاعات، کار سیستم اطلاعات، رایانه و سیستم اطلاعات، کاربرد سیستم‌های اطلاعات، مزایای استفاده از سیستم‌های اطلاعات، انواع سیستم‌های اطلاعات، عناصر تأثیرگذار بر سیستم‌های اطلاعات و چگونگی تهیه یک سیستم اطلاعات برای سازمان مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

ادامه مطلب

ساعت 2 بعداز ظهر بود که با یکی از دوستانم درمتروی میرداماد قرار داشتم که به اتفاق او به نمایشگاه بروم. قبل از رفتن به نمایشگاه از سایت نمایشگاه به آدرس www.mdf.ir رفته بودم و اطلاعات زیر را از آن سایت استخراج کرده بودم.

مکان برگزاری چهارمین نمایشگاه بین المللی رسانه های دیجیتال:

در مصلای بزرگ امام خمینی تهران محل برگزاری این نمایشگاه بود.

زمان برگزاری چهارمین نمایشگاه بین المللی رسانه های دیجیتال:

افتتاحیه پنجشنبه 15/7/89

برگزاری نمایشگاه از 15/7/89 لغایت 24/7/89

اختتامیه بخش های اصلی سه شنبه 20/7/89

بازدید از ساعت ۱۰ الی ۲۱

جشنواره و نمایشگاه رسانه‌های دیجیتال چه تفاوتی با هم دارند؟

جشنواره‌ی رسانه‌های دیجیتال مسابقه‌ای است که در آن نرم‌افزارهای ثبت نام شده در بخش‌ها و عناوین مختلف باهم به رقابت پرداخته و کارشناسان براساس کاربرگ‌ها (فرم‌های مخصوص بررسی نرم‌افزار) به هر نرم‌افزار امتیاز خاصی می‌دهند و در نهایت در هر عنوان تعدادی نرم‌افزار به عنوان کاندیدای دریافت جایزه معرفی و در مرحله‌ی آخر در هر عنوان سه اثر برگزیده شده که علاوه بر دریافت جوایز نفیس و معرفی از طریق رسانه‌های جمعی، از حمایت‌های مختلف مرکز توسعه فناوری اطلاعات و رسانه‌های دیجیتال برخوردار خواهند شد. نمایشگاه رسانه‌های دیجیتال، جایگاه عرضه توانمندی‌های تولیدی عرصه رسانه‌های دیجیتال به متخصصان این عرصه و عموم مردم می‌باشد. تولید کنندگان محصولات نرم‌افزاری، پایگاه‌های اینترنتی و وبلاگ‌ها و ارائه کنندگان خدمات رسانه‌های دیجیتال در این نمایشگاه که مهر ماه هرسال در مصلای بزرگ تهران برگزار می‌شود حضور یافته و به معرفی و فروش محصولات و خدمات خود می‌پردازند.

اهداف برگزاری سومين نمایشگاه و جشنواره بين المللي رسانه هاي ديجيتال :

1. جریان سازی و بستر سازی برای تولید و توسعه محتوای منطبق بر فرهنگ بومی، ملّی و اسلامی ‌در حوزه رسانه‌های دیجیتال

2. ایجاد جایگاهی سالانه برای عرضه و ارزیابی رسانه های دیجیتال در کشور

3. فراهم کردن محیطی به منظور ‌ایجاد همدلی و هم افزایی بین پدید آورندگان آثار در حوزه رسانه‌های دیجیتال 4. توسعه خط و زبان فارسی در محیط رایانه و ابزارهای دیجیتال

5. کاهش هزینه و توسعه دسترسی عمومی‌ به میراث مکتوب تاریخی، علمی، فرهنگی، دینی و هنری کشور 6. حمایت از افراد، مراکز، مؤسسات، تشکل‌ها و شرکت‌های فعال در حوزه تولید آثار و محصولات فرهنگی و هنری دیجیتال

7. بستر سازی و فراهم کردن زمینه لازم برای تحقق جنبش نرم افزاری در حوزه محتوایی فنآوری اطلاعات

8. ایجاد بستر رقابت میان تولیدکنندگان رسانه های دیجیتال در جهت رشد، شکوفایی و همچنین رونق بخشی به بازار داخلی و صادرات در‌ این صنعت

9. ارتباط و تعامل با کشورهای دارای تکنولوژی در حوزه رسانه های دیجیتال به منظور بالا بردن سطح کیفی محصولات تولید شده در داخل کشور

10. فراهم نمودن بستر لازم برای توسعه صادارت نرم افزارهای رایانه ای

این نمایشگاه از شش بخش اصلی  تشکیل شده است:

1.        نرم افزار های رسانه ای

2.        بازی های رایانه ای

3.        پایگاه های اینترنتی و وبلاگ ها

4.        پژوهش ،فن آوری و نو آوری

5.        نرم افزار های تلفن همراه

6.        هنر های دیجیتال

مساحت نمایشگاه:

70000متر مربع است که نسبت به دوره قبل 15000 متر مربع افزایش یافته.

بازدید از نمایشگاه:

تخمین زده می شود که 1500000 نفر ازاین نمایشگاه دیدن فرمایند که نسبت به دوره قبل 500000نفر رشد خواهد کرد.

تعداد غرفه های نمایشگاه:

850غرفه که نسبت به دوره قبل 150 غرفه زیاد شده است.

تعداد کارگاه های و نشست های تخصصی و آموزشی:

250 کارگاه و نشست تخصصی و آموزشی در این نمایشگاه برگزار می شود که نسبت به دوره قبل 30 کارگاه و نشست تخصصی و آموزشی اضافه شده.

آثار رسیده به جشنواره :

20000اثر به نمایشگاه رسیده که نسبت به دوره قبل 9000 اثر بیشتر شده.

بخش های جشنواره ای و نمایشگاهی:

1.        بخش نرم افزار های رسانه ای

2.        بخش بازی های رایانه ای

3.        بخش پایگاه های اینترنتی و وبلاگ ها

4.        بخش پژوهش ،فن آوری و نو آوری

5.        بخش نرم افزار های تلفن همراه

6.        بخش هنر های دیجیتال

بخش های  نمایشگاهی:

1.        بخش بین الملل

2.        بخش شهر دیجیتال،اصلاح الگوی مصرف

3.        بخش خانواده،فناوری اطلاعات و رسانه های دیجیتال

4.        بخش نشست های تخصصی و کارگاه های آموزشی

5.        بخش مراکز ارائه دهنده خدمات حوزه رسانه های دیجیتال

6.        بخش رسانه های دیجیتال در آیینه هنر

7.        بخش سازمان ها و استان ها

8.        بخش مسابقات

9.        بخش ویژه سی سال دفاع مقدس

10.     بخش برگزیدان ادوار جشنواره رسانه های دیجیتال

نکته جالب این بود که نمایشگاه آبزیان نیز همزمان با این نمایشگاه در همان مکان برگزار می شد. 

       

فناوری فید  (feed) که آن را در فارسی «خوراک» یا «خبرمایه» هم ترجمه کرده‌اند، فناوری‌ای است که می‌تواند گشت و گذار در اینترنت را متحول کند. فید راهی برای دسترسی سریع و بدون دردسر به آخرین اخبار و نوشته‌های سایت و وبلاگهاست.

اگر لوگو و اضافات گرافیکی و تبلیغات هر سایت را حذف کنیم و فقط مطالب جدید هر سایت را باقی بگذاریم، چیزی که باقی می‌ماند، فید سایت است، به عبارت دیگر فید، نسخه فقط متن سایت‌ها و وبلاگ‌ها هست.

RSSچیست؟ 

RSS  ( Really Simple Syndication )  شيوه ساده ای است که به ما امکان می دهد به طور خودکار تازه ترين اخبار و اطلاعات موجود در سايت ها و وبلاگ ها را دريافت کنيم. با اضافه کردن آدرس فایل به برنامه خبر خوان میتوانیم از طریق آن از آخرین مطالب با خبر شویم و آنها را مطالعه کنیم.
تکنولوژی RSS فید در واقع به منظور سهولت و سرعت بالا برای دسترسی به مطالب به وجود آمده و در حال حاضر پیشرفته ترین و آخرین روش برای مطالعه و دسترسی سریع به مطالب است. در اکثر وب سایت ها این علامت نارنجی رنگ به نام «فید» قرار گرفته است.

استفاده از نرم افزار های خبر خوان به شدت در حال فراگیر شدن است و اغلب کاربران برای دسترسی سریع و جلوگیری از اتلاف وقت از این روش برای مطالعه مطالب استفاده میکنند. خبر خوان ها این امکان را می دهند تا تمام وب سایت های مورد علاقه را در یک جا دید.  

مزیت فید:

اگر بخواهیم مطالب چند وبلاگ به خصوص را بخوانیم و یا از آخرین اخبار روز دنیا مثلا در مورد سیاست و اخبار روز، پزشکی یا فناوری مطلع شویم، برای این کار مجبور هستیم که هر روز از همه این وبلاگ‌ها و سایت‌های خبری بازید کنیم. این کار وقت‌گیر است و ما باید هر روز زمان زیادی در انتظار باز شدن صفحات اینترنتی باشیم و تازه اصلا هم معلوم نیست که وبلاگ مورد نظر به‌روز شده باشد.به کمک فید، مرور مطالب تازه سایت‌ها و وبلاگ‌ها بسیار ساده می‌شود.

راه‌های خواندن فید:

می‌توان فید را با نصب برنامه‌ ای خواند و یا اینکه فید را از طریق ایمیل می توان خواند. برنامه فیدخوان یا خبرخوان گوگل Google Reader، در میان فیدخوان‌ها محبوبیت زیادی دارد و بنده نیز از این فید خوان استفاده می کنم.

چطور فیدها را با گوگل ریدر بخوانیم؟

1- به گوگل ریدر می رویم ونام کاربری و پسورد خود را وارد می کنیم تا وارد گوگل ریدر شویم.

3- باید آدرس فید را به گوگل ریدر بدهیم، در ستون سمت چپ گوگل ریدر و در قسمت بالا روی Add a Subcriptionکلیک می کنیم ،در کادر باز شده آدرس سایت یا وبلاگ  را وارد می کنیم تا خود گوگل ریدر دنبال آدرس فید بگردد و یا اینکه خودمان آدرس فید را وارد می کنیم.

برای پیدا کردن آدرس فید یک سایت یا وبلاگ ،باید به دنبال آیکونی مانند تصاویر زیر بگردیم:

 

بعد از کلیک روی آیکون مورد نظر به لینکی که فید را تولید می کند هدایت می شویم. بهترین راه این است لینک را از آدرس بار مرورگر کپی کنیم و در کادر باز شده وارد کنیم.

از این به بعد نوشته‌های و پست‌ها تازه به صورت خودکار وارد گوگل ریدر می‌شوند ومی‌توان آنها را به راحتی مطالعه کرد.

اثربخشی و كارايی در مدیریت

در ادبيات مديريت، اثربخشي را انجام كارهاي درست و كارايي را انجام درست كارها تعريف كرده اند. مفهوم اثربخشي در درون مفهوم كارايي جا دارد. کارآیی جنبه کمی و اثربخشی جنبه کیفی دارد.

مدیریت عبارت است از فرایند کسب اهداف ، به طور کارا و موثر از طریق دیگران.

"پیتر دراکر" کارایی را درست انجام دادن کارها و اثربخشی را انجام دادن کارهای درست میداند.

کارایی نشان دهنده نسبت تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌ها بوده و اثر بخشی، نسبت ارتباط خروجی‌ها با اهداف                می‌باشد.

بهره‌وری، حاصل جمع برداری کارایی و اثربخشی است که نشان می‌دهد یک سازمان به چه صورت منابع خودرا در راستای دستیابی به اهداف به کار می‌گیرد.
به این ترتیب، بهره‌وری را می‌توان به صورت "انجام درستِ کار درست" تعریف کرد.

بهره وری =  کارایی + اثربخشی

Productivity= Efficiency+Effectiveness

بین اثربخشی و کارایی یک فعّالیت، چهار حالت زیر را می‌توان در نظر گرفت. به این صورت که یک فعّالیت:

1. هم کارایی دارد و هم اثربخشی

2. کارایی دارد، ولی اثربخشی ندارد

3. کارایی ندارد، ولی اثربخشی دارد

4. نه کارایی دارد و نه اثربخشی

بدترین حالت ممکن (‌که کم‌ترین بهره‌وری را نیز دارد)، حالت دوم است. یعنی وجود کارایی و عدم اثربخشی. در این حالت، با سریع‌ترین سرعت ممکن، منابع را مصرف می‌کنیم؛ ولی نه در راستای دستیابی به هدف. به عبارت دیگر، با سرعت زیاد، از هدف خویش دور می‌شویم.

فرض کنید دو راننده می‌خواهند از تهران به مشهد بروند. خودروی یکی از آنها ژیان و خودروی دیگری، بنز است. راننده ژیان با سرعت ۶۰ کیلومتر بر ساعت در جاده مشهد حرکت خود را آغاز می‌کند و راننده بنز با سرعت  ۱۱۰ کیلومتر بر ساعت، جاده شیراز را پیش می‌گیرد.
در این مثال، کارایی (Efficiency)  راننده ژیان، کمتر ولی اثربخشی (Effectiveness) او بالاتر است.

کارایی نشان می‌دهد که یک فرد یا سازمان، به چه صورت منابع (زمان، هزینه، مواد و...) را در جهت ایجاد خروجی (محصول یا خدمت) به کار می‌گیرد و اثربخشی نشان می‌دهد که این خروجی تا چه حد در راستای اهداف سازمان می‌باشد.
بنز کاراتر است، چون در راستای هدف حرکت نمی‌کند، منابع (زمان، سوخت و ...) را با سرعت بالاتر به هدر می‌دهد. پس شاید بتوان گفت فعالیت اثربخش غیرکارا، از فعالیت کارای غیر اثربخش، بهتر است.

كارایی(Efficiency) :

كارايي‌ به ‌معناي‌ كمترين‌ زمان‌ يا انرژي‌ مصرفي‌ براي‌ بيشترين‌ كاري‌ كه‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزايش‌ كارايي‌ مستقيماً‌ به‌دست‌ مديران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزايش‌ كارايي‌ موجب‌ ارتقا بهروري‌ و كمك‌ موثر درنيل‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ خواهد شد.

واژه‌ كارايي، مفهوم‌ محدودتري‌ دارد و در رابطه‌ با كارهاي‌ درون‌ سازماني‌ مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرد. كارايي‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعي‌ كه‌ براي‌ توليد يك‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسيده‌ است‌ و مي‌توان‌ آنرا برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ كرد. ‌اگر سازماني‌ بتواند در مقايسه‌ با سازمان‌ ديگر با صرف‌ مقدار كمتري‌ از منابع‌ به‌ هدف‌ مشخص‌ برسد، مي‌گويند كه‌ كارايي‌ بيشتري‌ دارد. به‌عبارت‌ ديگر كارايي‌ به‌معناي‌ كمترين‌ زمان‌ ياانرژي‌ مصرفي‌ براي‌ بيشترين‌ كار انجام‌ شده‌ است. یا در واقع نسبت مقدار کاری که انجام می شود به مقدار کاری که باید انجام می گیرد.

مفهوم کارايي

کارايي به اجراي درست کارها در سازمان مربوط مي شود. يعني تصميماتي که با هدف کاهش هزينه ها، افزايش مقدار توليد و بهبود کيفيت محصول اتخاذ مي شوند.
کارايي نسبت بازدهي به بازدهي استاندارد است.

اثربخشــــی (EFFECTIVENESS)

منظور از اثربخشي درواقع بررسي ميزان موثربودن اقدامات انجام شده براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده است.

به عبارتي ساده تر در يك مطالعه اثربخشي، ميزان تحقق اهداف اندازه گيري مي شود. اما به نظر مي رسد براي تعريف مفهوم اثربخشي مي‌بايست گامي فراتر نهاد، به اين معنا كه اثربخشي هنگامي در يك دوره آموزش حاصل خواهد شد كه اولا نيازهاي آموزشي به روشني تشخيص داده شود. ثانيا برنامه مناسبي براي برطرف ساختن نيازها طراحي شود. ثالثا برنامه طراحي شده به درستي اجرا گردد و رابعا ارزيابي مناسبي از فرايند آموزش و درنهايت دستيابي به اهداف انجام شود.

مفهوم اثر بخشي

اثربخشي عبارتست از:  درجه‌ رسيدن‌ به‌  اهداف‌ از پيش تعيين شده 
اثربخشي با سؤالاتي از اين قبيل معلوم مي شود:
آيا براي رسيدن به اهداف سازمان اهداف درستي انجام مي دهيم ؟
آيا مشکلات سازمان را به درستي تشخيص داده ايم، و در صدد رفع آنها برآمده ايم ؛ بطوري که  به هدفهاي سازمان در موعد مقرر دست يابيم؟

اثر بخشی عبارتست از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده.

به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. در حالیکه نحوه استفاده و بهره برداری از منابع برای نیل به نتایج، مربوط به کارآیی می شود.

رابطه کارآیی با بهره‌وری و اثربخشی

در غالب موارد واژه های بهره‌وری، كارآیی و اثر بخشی بطور نابجا بكار گرفته شده یا با هم اشتباه می‌شوند.

بهبود كارآیی، ارتقای بهره‌وری را تضمین نمی‌كند. افراد غالبا فكر می‌كنند، اگر كارآیی بهبود یابد، بهره‌وری بیشتر خواهد شد. كارآیی شرط لازم بهره‌وری است؛ اما شرط كافی نیست. در واقع برای بهره‌ور بودن، هم اثربخشی و هم كارآیی لازم است. كارآیی نسبت محصول واقعی(یاخدمات ارائه شده) به محصول مورد انتظار است، در حالیكه اثربخشی، درجه تحقق هدف‌ها در سازمان است و بهره‌وری مجموع كارآیی و اثر بخشی را مورد نظر دارد.

با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900 م، فردریك وینسل، تیلور، فرانك و لیلیان گیلبریث، به منظور افزایش كارآیی كارگران درباره تقسیم كار، بهبود شرایط كار و تعیین زمان استاندارد كار(سنجش كارآیی)، مطالعاتی را انجام دادند.

منابع                                                                                                                                      

1. بهره وري و تجزيه و تحليل آن در سازمانها ، : شهنام طاهري ،تهران، هستان ۱۳78.

2.آشنایی با مدیریت بهره‌وری، غلام رضا خاکی، تهران، سایه نما.

3.مدیریت منابع انسانی و روابط کار، نگرشی راهبردی، ناصر میر سپاسی، تهران، شروین، 1376

 

 

 

تاریخچه مکتب کلاسیک

در این مقاله زندگی نامه افراد زیر شرح داده می شود:

هنري فايول

ماری پارکر فالت

ماکس وبر

ادامه مطلب

تاریخچه مکتب کلاسیک

در این مقاله زندگی نامه افراد زیر شرح داده می شود:

فردریک تیلور

فرانک و لیلیان گیلبرت

هنری فورد

ادامه مطلب

مقایسه مکتب کلاسیک و مکتب روابط انسانی

موضوعات زیر در این مقاله بررسی می گردد:

تئوری‌های کلاسیک

مکتب مدیریت علمی

مدیریت اداری )اجرایی (

نظریه بوروکراسی

تئوری‌های نئوکلاسیک )مکتب روابط انسانی(

مطالعات هاثورن

خلاصه مراحل مطالعات

مهمترين نتايج مطالعات هاثورن عبارتند از:

معایب و مزا یای مکتب روابط انسانی

عوامل كليدي كه نئوكلاسيك ها برآن اشاره داشتند

انتقادهاي وارد بر مكتب روابط انساني

اهميت نهضت روابط انساني

مقايسه مكاتب نئوكلاسيك و كلاسيك

ادامه مطلب